Wer die eigene Produktion verbessert, sollte seine Mitarbeiter mit gezieltem Coaching unterstützen.
In Lean-Diskussionen ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess verständlicherweise omnipräsent, stellt er doch die Basis der Lean-Production-Methoden dar. Wie wir jedoch bereits im ersten Teil unserer KATA-Reihe gezeigt haben, muss der kontinuierliche Verbesserungsprozess wirklich gelebt werden. Ansonsten kann er im Unternehmen keine Wurzeln schlagen – und er bleibt bloß an der Oberfläche. Um dies gezielt zu vermeiden, bedarf es der Anwendung der KATA, die sich in die Verbesserungs-KATA und Coaching-KATA aufteilen. Während die Verbesserungs-KATA den einzelnen Mitarbeiter in den Fokus rückt, geht es bei der Coaching-KATA um denjenigen, der die Werker am Gemba, also dem eigentlichen Ort der Wertschöpfung, begleiten soll. Denn auch in der schlanken Produktion sind Personen essenziell, die eine Befähigungsfunktion übernehmen.
Lean Production einfach erklärt
So gelingt der optimale Einstieg in die schlanke Produktion: Erfahren Sie im kostenfreien Leitfaden, auf welche Lean-Prinzipien es dabei ankommt und wie Sie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Ihrem Unternehmen verankern.
Coaching-KATA im Rahmen der Lean Production
Jede komplexe Aufgabe ist nur dann zu bewältigen, wenn die entsprechenden Fähigkeiten vorhanden sind. Diese können wir uns nur durch regelmäßige Übungen aneignen. Allerdings ist es wohl für jeden Menschen eine Herausforderung, die eigenen Fähigkeiten angemessen zu bewerten. Dies ist besonders der Fall, wenn es um die Frage geht, ob man von gängiger Praxis abweicht. Ein Coach kann hier Abhilfe schaffen – im Lean-Kontext ist dies eine Führungskraft, die den Mitarbeitern als Unterstützer zur Seite steht. An dieser Stelle kommt die Coaching-KATA zum Einsatz. Hierfür sind diese fünf Fragen zentral:
1. Was ist der Zielzustand Ihres Prozesses?
2. Was ist der aktuelle Ist-Zustand Ihres Prozesses?
3. Welche Hindernisse halten Sie aktuell davon ab, den Zielzustand zu erreichen? Welches dieser Hindernisse gehen Sie als nächstes an?
4. Was ist daher Ihr nächster Schritt und was erwarten Sie, daraus zu lernen?
5. Bis wann können wir uns ansehen, was wir aus diesem Schritt gelernt haben?
Der Coach stellt manchmal vertiefende Fragen, damit ihm der Mitarbeiter beispielsweise einen unklaren Aspekt vor Ort in der Produktion zeigt. Denn dieses Coaching-Gespräch wird in den meisten Fällen an einer Tafel geführt.
Dieser Zyklus im Rahmen der Coaching-KATA findet an jedem Arbeitstag statt. Er dauert zwischen fünf und maximal 20 Minuten. Häufig wird ein essenzieller Aspekt des Coachings vergessen oder missverstanden: Es ist von entscheidender Bedeutung, dass der Coach seinem Mitarbeiter keine Lösungen vorgibt. Zudem geht es bei der Coaching-KATA keinesfalls um Kontrollmechanismen oder ein Machtgefälle. Hier wird nicht einfach überprüft, ob Regeln eingehalten werden. Daneben soll jeder Coaching-Zyklus zu einem Experiment führen. In anderen Worten: Jeder Zyklus der Coaching-KATA hat das Ziel, die Wissensgrenze des Mitarbeiters zu identifizieren. An exakt dieser Grenze muss das Experiment situiert werden – damit ein Lerneffekt eintreten kann.
Die Rolle des Coachs in der Coaching-KATA
Ein Coach sollte über detaillierte Kenntnisse zu den Lean-Production-Methoden im Allgemeinen und zum Ablauf und zur Philosophie der Verbesserungs-KATA im Besonderen verfügen. Zum Anforderungsprofil gehört neben technischem Know-how auch zwischenmenschliches Einfühlungsvermögen. Er hat keine belehrende, sondern eine befähigende Funktion. Dabei ist es wichtig, dass der Coach mehr zuhört, als dass er selbst das Wort ergreift. In kurzen, regelmäßigen Intervallen gibt er sein Feedback ab. Letztlich sollte dem Coach vollends bewusst sein, dass er und sein Mitarbeiter in einem Boot sitzen: Es handelt sich um einen Prozess, der auf gemeinsamem Fortschritt und Vertrauen fußt.
Fakten, die sich vor Ort erkennen lassen, sind aufschlussreicher als Daten. Sie liefern oft den Schlüssel, um die eigentliche Ursache des Problems zu erkennen.
Für den Coach ist zudem das Prinzip des Genchi Genbutsu von großer Bedeutung. Es wird häufig auch als „Go and See“-Prinzip bezeichnet. Hierbei geht es darum, den Gemba aufzusuchen und dort das Geschehen zu beobachten. Trotz der etlichen Fachbegriffe ist die dahinterstehende Idee so einfach wie effektiv: Der Gemba ist der eigentliche Ort der Wertschöpfung. Toyota bevorzugt darüber hinaus Fakten gegenüber Daten. Denn Daten sind oft nicht aktuell und daher nicht in der Lage, das Problem zu verdeutlichen. Sie können zudem geschönt sein. Letztlich werden daher Problemursachen nicht so einfach erkannt. Fakten, die sich vor Ort (also am Gemba) erkennen lassen, sind weitaus aufschlussreicher. Indem sie den aktuellen Status quo aufzeigen und auf unmittelbaren Tatsachen beruhen, liefern sie oft den Schlüssel, um die eigentliche Ursache des Problems zu erkennen.
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