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Asentar el CIP con la Kata de mejora

Cómo pueden las empresas asegurarse una mejora continua en la producción.

The continuous improvement process is the bedrock of lean production. However, achieving continuous improvement requires more than simply rolling out or implementing a new process. While having to think things through makes progress slow, the opposite is true when acting intuitively – if you get the hang of something in a carefree way, you do it faster. It is only when certain principles have been fully internalised that they can become habits and then ultimately an established part of corporate culture. But what methods can be used to achieve this kind of effect? In the lean production context, there is the KATA method developed by Toyota. This term is taken from Japanese martial arts, where exercise routines are practised constantly until they become ritualised and can be carried out without thinking. When it comes to lean production, there are two distinct kinds of KATA – the Improvement KATA and the Coaching KATA. In the first part of our KATA series, we are looking at the Improvement KATA.

La Kata de mejora es Lean y está estructurada de manera excepcional

Una de las diferencias clave entre la Kata de mejora y los procedimientos convencionales para la mejora de procesos es que la primera define la situación que se desea alcanzar. Esto ayuda a evitar debates desestructurados, impide la realización de experimentos sin un plan y evita que las personas asuman un papel autoritario. De este modo, es posible acercarse más a la situación deseada mediante el debate estructurado y una perspectiva científica. La Kata de mejora se asienta específicamente en estos cuatro pasos:

  1. Comprender el reto
  2. Delimitar la situación actual
  3. Definir la situación a la que se desea llegar
  4. Poner en práctica el ciclo PDCA para experimentar y acercarse a la situación deseada

El primer paso consiste en definir un reto global. Esto resulta particularmente importante porque subraya la trascendencia de cada una de las situaciones deseadas, sea cual sea su número. Delimitar cuál es la situación actual requiere de un cuidadoso análisis de procesos. Esto podría desarrollarse del siguiente modo:

  1. Rendimiento final
    ¿Qué resultado genera el proceso en un lapso de tiempo?
  2.  Tiempo takt (ritmo de producción ajustado a la demanda) del consumidor y tiempo de ciclo planeado
    ¿Cómo de rápido debería ser el proceso?
  3. Propiedades del proceso
    Cree un histograma a partir del flujo de trabajo
    Mida el tiempo de ciclo con despliegue
    Anote sus observaciones
  4. Capacidad de los equipos de fabricación
    ¿Existen restricciones derivadas de la capacidad de los equipos de fabricación?
  5. Número de trabajadores requeridos (si el proceso fuera estable)
    ¿Cuántos trabajadores se necesitan?

Utilización de la Kata de mejora para capacitar a los trabajadores

Volvamos al paso anterior. ¿Qué es exactamente una situación deseada? Se refiere a las propiedades y los indicadores clave de rendimiento que desea lograr para los procesos. Veámoslo con un ejemplo del mundo del deporte: «Cómo se juega el partido» precede al propio resultado del partido. Después de todo, se puede influir directamente en cómo se ejecutan los tiros libres en un partido de baloncesto, pero no es posible influir directamente en el resultado específico que se desea obtener (por ejemplo, un 80 % de los tiros libres). Por otro lado, tenemos que replantear el uso de la rentabilidad de la inversión. Por lo general, dicha rentabilidad ayuda a definir una situación económica deseada. Por lo tanto, se usa para determinar adónde vamos. Toyota emplea la rentabilidad de la inversión de un modo diferente, ya que define previamente su meta (sin dicha rentabilidad). En el contexto de la Kata de mejora, la rentabilidad de la inversión solo sirve para medir cómo se alcanzará económicamente esa situación deseada definida con anterioridad.

La condición objetivo debería situarse fuera de la frontera del conocimiento y dentro de la zona de aprendizaje.

De todos modos, no existe eso que llaman el camino fácil. Un elemento esencial de la Kata de mejora es redactar una lista de obstáculos específicos. A partir de ahí, se llevan a cabo experimentos para descubrir cómo superar esos obstáculos; por ejemplo, probando nuevas estrategias de producción. Aun así, esto no implica que haya que deshacerse de todos los obstáculos, de modo que no se trata de una lista de medidas estrictamente definidas.

Explicamos cómo experimentar mediante el método PDCA:

  1. PLANIFICAR
    Hipótesis/predicción: ¿qué se hará y qué sucederá?
  2. HACER
    Llevar a cabo el experimento, observar y medir.
  3. COMPROBAR
    Comparar la predicción con el resultado del experimento.
  4. ACTUAR
    Valoración: estandarizar lo que ha funcionado.

Los experimentos breves, rápidos y de primera mano le permiten expandir rápidamente los límites de su conocimiento. Por ejemplo, cuando utiliza el Sistema de Tubos Perfilados D30, los bastidores pueden modificarse fácilmente sin necesidad de una complicada reelaboración o herramientas especiales; y lo puede hacer una sola persona.