Cuando una empresa formula una idea, siempre lo hace con la mejor de las intenciones, pero llevarla a la práctica es otra cosa. A menudo, la idea se desdibuja por el camino.
Por lo general, esto se debe a factores relacionados con la localización (oficina frente a Gemba, es decir, el lugar donde se crea el valor añadido) y la jerarquía (gestión frente a personal). El Hoshin Kanri, por contra, es un método de producción Lean que mantiene encarrilada la realización de una idea empresarial e involucra a la totalidad de la fuerza de trabajo La palabra «Hoshin» se refiere a la aguja de una brújula, mientras que «Kanri» significa gestión. Esta aguja de brújula de gestión es un proceso estratégico que se extiende verticalmente para llegar a todos los niveles jerárquicos y horizontalmente para cubrirlo todo, desde las metas estratégicas hasta las medidas individuales. Los cuatro pasos que se detallan a continuación son parte integral del Hoshin Kanri:
- Definición de un plan estratégico
- Desarrollo de tácticas para implementarlo
- Puesta en práctica
- Análisis del resultado y, si es preciso, ajustes
¿Pero cómo se lleva a cabo la implementación real del Hoshin Kanri?
Hoshin Kanri: estructura
A la hora de definir un plan estratégico, se recomienda no especificar más de cinco objetivos. En el Hoshin Kanri se asume deliberadamente un enfoque a largo plazo, con un pequeño número de hitos como objetivo durante un período de tres a cinco años. Un objetivo hito es aquel que, cuando se alcanza, produce cambios fundamentales en la empresa . No debe confundirse con los cambios abruptos del Kaikaku, también conocido como “avance Kaizen”. Las metas SMART desempeñan también un papel fundamental. Las siglas de este acrónimo (en inglés), fácil de recordar, se refieren a:
- ESpecíficas: definición de metas específicas o, lo que es lo mismo, situaciones deseadas.
- Medibles: son imprescindibles criterios que puedan evaluarse en términos concretos.
- Atractivas: las metas deberían ser inspiradoras y tener el beneplácito de todo el personal.
- Realistas: la situación deseada debería poderse alcanzar con los recursos disponibles.
- Basadas en Tiempos: han de especificarse plazos precisos para alcanzar las metas.
La efectividad es también crucial durante la fase estratégica. En este contexto, es importante destacar la siguiente distinción: efectividad significa hacer lo correcto, mientras que eficiencia significa hacer las cosas correctamente. En otras palabras, lo incorrecto se puede hacer eficientemente; por ejemplo, cuando alguien malinterpreta una tarea, pero aun así la lleva a cabo correctamente basándose en su interpretación. Debido a que esto supone un desperdicio de tiempo y recursos, resulta vital definir los indicadores de actividades clave (KPI, por sus siglas en inglés: Key Performance Indicators). De modo ideal, estos indicadores se exponen visualmente para hacerlos más fácilmente entendibles; por ejemplo, en un tablero.
Hoshin Kanri: el proceso Catchball/Nemawashi
El enfoque principal al tratar las tácticas de implementación es el Catchball o Nemawashi. Catchball es el término más conocido. Deriva de un popular juego infantil en el que todos los participantes se colocan en círculo y se lanzan una pelota unos a otros. Esto ilustra con claridad el concepto clave del proceso Catchball del Hoshin Kanri: ninguna decisión se impone desde arriba. El equipo de gestión y el personal, cualquiera que sea su nivel jerárquico, desarrollan juntos los objetivos y «se pasan la pelota unos a otros». El término Nemawashi deja aún más claro que se trata de algo que no puede hacerse con prisas. Formado a partir de «ne» (= raíz) y «mawasu» (= rodear algo), su significado original ha de interpretarse literalmente; se refiere al proceso de extraer tierra alrededor de las raíces de un árbol, como preparación para replantarlo.
A lo largo de este proceso, es importante conseguir que el árbol se familiarice pronto con la tierra de su nueva ubicación para facilitar el trasplante: un proceso evidentemente delicado. También en el contexto Lean, «se prepara el terreno» gradualmente durante el Nemawashi. De este modo, se evita específicamente la desmotivación que se produce cuando se hace sentir a los implicados que no son tenidos en cuenta. En último término, son las personas que llevan a cabo una actividad quienes mejor entienden si los objetivos marcados son realistas. A pesar de que el proceso de llegar a consensos suele llevar más tiempo con este enfoque, las medidas pueden aplicarse con más rapidez y de una forma mucho más dirigida al objetivo, lo que ofrece motivación a todos los implicados.
Hoshin Kanri: ventajas
El Hoshin Kanri se implementa en la misma línea que el ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act; Planificar – Hacer – Comprobar – Actuar). Es un experimento de final abierto. Para que el Hoshin Kanri tenga éxito, son esenciales las revisiones, así como un enfoque dinámico y positivo de las sugerencias y los errores. Como en todos los métodos de producción Lean, el éxito depende del entendimiento profundo y del compromiso de todos los implicados. Aunque algunos KPI son importantes, como el RoI (Return on Investment; rendimiento de la inversión) o el EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation; ganancias antes de intereses, impuestos, desvalorización y amortización), no dictan, ni mucho menos, las prácticas de una empresa; de hecho, son el resultado de esas prácticas. El Hoshin influye en los procesos; no se centra únicamente en el resultado.
El Hoshin Kanri tiene también en cuenta la opinión del cliente y no solo objetivos relacionados con el beneficio. Cuando se implementa con éxito, mejora también la cultura empresarial. El Catchball/Nemawashi presenta un contraste explícito frente al enfoque «de arriba abajo» y está basado en el consenso. Los recursos, los requisitos y los KPI pueden ser adaptados a todos los objetivos y niveles de la empresa. Cada uno de los trabajadores adquiere más consciencia de su papel y sus metas al involucrarse en la definición de objetivos, la planificación de mejoras y la revisión del progreso. Esto supone que todo el personal, sea cual sea su nivel en la jerarquía de la empresa, asume un papel de responsabilidad y liderazgo.
