Les méthodes et outils de la Lean Production servent à optimiser la production. Ils permettent non seulement de mettre en lumière le fonctionnement efficace de l’optimisation des processus dans la production. Mais les concepts tels que le CIP ou le cycle PDCA peuvent également être très utiles au-delà des ateliers, notamment dans le secteur de la gestion Lean. Notre collègue Thomas Hytzki connaît bien la théorie et la pratique de la méthodologie Lean. Dans une interview, il fournit des réponses perspicaces qui aident en particulier les débutants du principe Lean à optimiser la production.
Fascination et défi : la Lean Production optimise la production
Comment êtes-vous entré en contact avec la Lean Production pour la première fois ? Qu’est-ce qui vous fascine le plus chez elle ?
Pendant mes études en génie mécanique à la TU Dortmund, j’ai assisté à une conférence très intéressante intitulée « Systèmes de travail et de production ». Au cours de cette conférence, le professeur Jochen Deuse a traité le sujet des systèmes de production de manière très vivante et pratique. Lorsqu’il est entré dans les détails, en expliquant les principes, les méthodes et les outils de la Lean Production chez Toyota, je me disais : « C’est ça ! C’est comme ça que devrait procéder chaque entreprise de production. »
Ce qui me fascine le plus, c’est le fait que, malgré plus de 10 ans de travail sur la philosophie Lean, j’apprenne toujours quelque chose de nouveau chaque jour et élargisse donc davantage mes connaissances. Et ça me plaît énormément. En fait, c’est comme avec la philosophie Lean en elle-même : l’important est de s’améliorer continuellement. En ce sens, le principe de base de la Lean Production et ma personnalité sont assez similaires.
Ce qui me fascine le plus, c’est que j’apprends toujours quelque chose de nouveau chaque jour.
Quel est le statu quo dans le domaine de la Lean Production ? Quels ont été les jalons jusqu’à présent ? Dans quels domaines y a-t-il encore du potentiel ?
Au début, on pensait que la Lean Production était une sorte de boîte à outils composée de différents principes, méthodes et outils, tels que le Kanban, le SMED (méthode d’équipement rapide) ou la Heijunka (lissage et nivellement). Aujourd’hui, il est toutefois devenu évident que l’utilisation de la boîte à outils Lean permettait de dégager des potentiels à court terme, mais ne conduisait pas à un succès durable à long terme. Cela a été démontré par les expériences de diverses entreprises, par des études et par ma propre expérience pratique.
Aujourd’hui, nous savons que la simple application d’outils Lean est loin d’être suffisante. Il faut comprendre la philosophie qui se cache derrière. De nombreux outils Lean permettent de révéler les problèmes de production. Cependant, si l’on ne résout pas activement ces problèmes, ils entraîneront des pertes de productivité. Et c’est souvent le moment où les entreprises débutant avec Lean abandonnent tout simplement. Elles sont alors submergées par les problèmes qui se posent ou préféreraient ne pas avoir de problèmes du tout.
Optimiser la production : le débit pièce par pièce ne suffit pas
Quel exemple convient pour cela ?
Les entreprises qui s’intéressent de manière superficielle au principe Lean entendent souvent parler de la méthode du flux pièce par pièce et de ses avantages : temps de traitement courts, économies de stock et d’espace réduits. Tout cela est vrai. Toutefois, comme la taille du lot de transfert est réduite pour un flux pièce par pièce par rapport à une production par lot, la chaîne de traitement devient très sujette aux erreurs. Des erreurs dans la production de flux pièce par pièce peuvent éventuellement bloquer ou rendre inutilisables les stations.
Cela entraîne une perte de productivité – si vous ne vous occupez pas des problèmes de manière durable. Par ailleurs, Toyota fait cela de manière exemplaire. À l’aide du cycle PDCA, d’une expérimentation répétitive courte et rapide directement au niveau de l’atelier et d’une collaboration entre dirigeants et employés, ils considèrent les erreurs et les problèmes comme des « trésors ». Ceux-ci sont alors résolus en collaboration et surtout en ne perdant pas de vue l’objectif.
Pour cela, Toyota fournit évidemment les ressources nécessaires. Depuis des décennies, Toyota progresse ainsi continuellement dans la direction voulue. Et c’est ce qui fait la réussite de l’entreprise au bout du compte.
Que manque-t-il à d’autres entreprises qui ne réussissent pas ?
Des entreprises moins prospères se contentent d’introduire un simple flux pièce par pièce et s’étonnent rapidement que les avantages escomptés ne correspondent pas aux attentes, sans se soucier de la résolution de problèmes et des améliorations. Je pense que de nombreuses entreprises ont encore beaucoup à faire en termes de collaboration ciblée et basée sur la confiance pour résoudre les problèmes. En effet, dans ce contexte, il s’agit plus d’un changement de culture (voir l’erreur non pas comme un risque, mais comme une opportunité) que de l’introduction de principes, de méthodes et d’outils Lean.
Un tel changement de culture est une tâche qui ne peut être abordée que sur le long terme et en utilisant pleinement les ressources humaines – à commencer par les dirigeants, en haut de la hiérarchie. Il est facile d’imaginer les efforts ne seront pas récompensés pour les entreprises qui souhaitent introduire le principe Lean à court terme et sans conviction, peut-être parce qu’elles sont en crise économique.
L’important dans la Lean Production, c’est le matériel
Quel rôle joue le bon matériel dans l’optimisation des processus ?
La philosophie Lean, et donc l’être humain, sont au centre des préoccupations. Toutes les entreprises devraient donc avoir pour objectif de fournir aux personnes le meilleur soutien possible dans l’amélioration continue de leur travail. Cela leur permet de répondre aux exigences toujours changeantes des clients de manière aussi flexible et optimale que possible.
En matière d’automatisation, je crois en l’automatisation à faible coût.
Des systèmes pouvant être adaptés rapidement et de manière pragmatique à tout moment et avec peu d’effort peuvent être utiles à cet égard. Cela distingue souvent les kits de systèmes de Lean Production des autres kits de systèmes de profils « plus exigeants ». En matière d’automatisation, je crois en l’automatisation à faible coût. Il s’agit de systèmes intelligents, rentables et flexibles qui évitent à l’employé des activités fastidieuses et non productives, telles que la manutention de conteneurs. Cela garantit que l’employé peut se concentrer sur des activités à valeur ajoutée.
Industrie 4.0 et optimisation des processus dans la production
L’aspect le plus important est la capacité des personnes à réfléchir et à améliorer continuellement les processus. Une machine n’en est pas capable, du moins pas encore.
J’associe très fortement l’industrie 4.0 à l’automatisation des processus. De quelle autre manière des approches telles que le Cloud Computing, l’Internet des objets ou l’utilisation de capteurs et la robotique pourraient-elles s’épanouir ? Et quand je pense à l’automatisation, je reconnais, et cela n’engage que moi, une certaine contradiction dans le rôle futur des travailleurs dans la production. Selon les approches de l’industrie 4.0, l’homme devrait devenir le chef de la chaîne de valeur afin de ne plus participer activement à l’orchestre.
Cependant, je pense que la partie active d’un employé, par exemple, lorsqu’il assemble de manière flexible des composants sur un poste de travail manuel et continue à améliorer activement son lieu de travail et son environnement, est la clé d’un système de production qui répondra aux exigences futures.
Après tout, les humains ont des capacités que les machines ne peuvent pas facilement imiter, non ?
Précisément. On sait aujourd’hui que les marchés ont tendance à réduire la taille des lots, à augmenter la variance et à raccourcir les délais de livraison. Et, selon moi, c’est exactement là que la flexibilité d’un poste de travail manuel ne peut pas encore être surpassée par une solution automatisée, du moins pas encore de manière judicieuse. D’autant plus que l’on peut supposer que l’automatisation a tendance à coûter beaucoup plus cher qu’un poste de travail manuel. Mais l’aspect le plus important est la capacité des personnes à réfléchir et à améliorer continuellement les processus. Une machine n’en est pas capable, du moins pas encore.
On a peut-être maintenant l’impression que je ne suis pas un défenseur de l’automatisation. Mais au contraire : partout où vous pouvez aider une personne dans son travail hautement flexible, où vous pouvez la soulager et vous concentrer davantage sur des activités à valeur ajoutée, l’automatisation a du sens. Mais elle devrait autant que possible être intelligente, peu coûteuse et, surtout, flexible.
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