La production lean : le point sur le management visuel

Comment les entreprises peuvent augmenter leur productivité grâce à la communication optique.

L’amélioration continue est au cœur des méthodes de production lean. La lutte contre le gaspillage (comme des stocks inutiles ou des mouvements non ergonomiques) fait partie intégrante de ces méthodes. Mais comment réagir en cas de défauts concrets ? Dans ce cas, la production lean fait appel an management visuel : il s’agit ici de communiquer des informations de manière visuelle de sorte que chaque employé puisse voir directement si un processus se déroule comme prévu ou s’il y a des défauts – même s’il ne connaît pas ce processus. Pour cela, le management visuel s’appuie sur la puissance sans égale de la visualisation. L’homme perçoit généralement les informations de la manière suivante : à 83 % par la vue, à 11 % par l’ouïe, à 3,5 % par l’odorat, à 1,5 % par le toucher et à 1 % par le goût. Dans le premier de nos deux articles sur le management visuel, nous allons traiter des contrôles visuels et des systèmes andon.

Le rôle des contrôles visuels

Les contrôles visuels sont un dispositif ou un symbole fournissant une information de manière efficace au moyen du plus petit nombre de mots possible, voire sans mots, sur le lieu de l’événement. Font par exemple partie des contrôles visuels :

• Dans la vie quotidienne : les feux tricolores, les marquages routiers et les panneaux de signalisation.
• Panneaux portant des silhouettes : l’emplacement de chaque outil, ou son absence, est visible immédiatement.
• Correspondance de forme et de couleur pour les connecteurs mâles et femelles : aucune erreur de branchement possible.
• Voies de circulation repérées par des couleurs : les voies de circulation des personnes et des véhicules sont matérialisées, afin d’éviter les accidents.

Il faut avant tout créer un environnement dans lequel les états anormaux sont nettement différenciés des états normaux (des standards). La simple mise en place de contrôles visuels n’est cependant pas suffisante. Il faut en plus créer une culture correspondante, basée sur la gestion visuelle, dans l’entreprise. Pour cela, les ouvriers doivent être formés jusqu’à ce qu’ils réagissent de manière appropriée lorsqu’ils identifient des états anormaux. Pour être plus précis : il faut les autoriser à faire ce qu’il faut. Voyons cela dans le détail.

Management visuel dans le contexte lean : Andon

Le panneau andon est l’un des cas les plus connus de management visuel dans le contexte de la production lean. La traduction du terme « andon » est « lanterne ». A l’origine, ce terme désignait uniquement les lanternes japonaises traditionnelles. Plus tard, il a été aussi utilisé pour désigner des voyants sur des machines. La corde andon appartient également à ce contexte. Ce terme peut désigner aussi bien une corde qu’un bouton. En cas de problème, l’opérateur tire sur la corde pour indiquer que quelque chose ne fonctionne pas. Le panneau andon signale à un responsable, par exemple le chef d’équipe, qu’il y a un problème et qui demande de l’assistance. Si ce problème ne peut pas être réglé pendant le temps de cycle, le chef d’équipe interrompt généralement le processus afin de pouvoir analyser le problème de manière plus approfondie.

Un panneau andon n’affiche pas que des informations sur l’état d’une machine, mais aussi l’état de la fabrication en tant que tel.

De cette manière, l’opération est interrompue, mais, en plus, le signal sur le panneau andon installé au-dessus de la zone indique à tous les employés où le problème est survenu exactement. Il existe en outre des voyants andon montés sur les machines et fonctionnant comme des feux de signalisation. Ici aussi, chaque couleur indique un état particulier (vert = état normal, jaune = maintenance prévue, rouge = apparition d’un problème/machine à l’arrêt). Un panneau andon n’affiche pas que des informations sur l’état d’une machine, mais aussi l’état de la fabrication en tant que tel : l’état réel et l’état prévu sont comparés et visualisés. Ainsi, le panneau andon fait office aussi bien de séquenceur pour la production que de moyen de motivation du personnel.

Le processus d’optimisation ne finit jamais

Un exemple permet d’illustrer l’efficacité de l’utilisation de la corde et du panneau andon : les ouvriers de l’usine Toyota de Nummi, aux Etats-Unis, devaient tirer la corde andon à chaque défaut. Ce défaut était ensuite analysé et éliminé ensemble par les membres de l’équipe, avec des applaudissements. Cette manière de faire est l’expression d’une culture du défaut positive, typique de la production lean, qui considère chaque défaut comme une opportunité d’amélioration. Résultat de ces mesures : en trois ans seulement, le nombre de tractions sur la corde andon par équipe a été réduit de 1000 à 300. Mais cette histoire n’en est pas restée là, car Toyota ne veut pas se contenter de ce résultat.

Que fait Toyota lorsqu’un processus fonctionne de manière stable ? Il l’améliore.

Le nombre réduit de tractions sur la corde montre que le processus est plus stable maintenant. Et que fait Toyota lorsqu’un processus fonctionne de manière stable ? Il l’améliore. Pour cela, Toyota a recours à une action qui a fait ses preuves : il retire des stocks du processus pour l’alléger et l’améliorer : la réduction des stocks tampon peut faire apparaître d’autres problèmes pour les opérateurs, entraînant à nouveau plus de tractions sur la corde andon. En d’autres termes : rien ne s’arrête jamais. C’est pourquoi le directeur d’usine a donné cette instruction (apparemment contradictoire) au directeur de production : « Faites en sorte que nous ayons de nouveau 1000 tractions sur la corde andon par équipe. » Cet ordre montre clairement l’importance de l’amélioration continue pour la philosophie lean.