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Les 3 M de la Lean Production : Mura, Muri, Muda

Les 7 Muda sont bien connus, mais le gaspillage dans la production connaît également d’autres formes : Muda, Mura et Muri.

Le système de production Toyota (TPS), créé dans les années 50, est le berceau de la Lean Production. À ce jour, Toyota s’efforce toujours de réduire les durées de cycle. Une citation de Taiichi Ohno, le père du TPS et donc, pour ainsi dire, de la production au plus juste, permet de clarifier ceci : « Nous ne faisons que surveiller l’horizon temporel, du moment où nous recevons une commande client à celui où nous encaissons l’argent. Nous raccourcissons cet horizon temporel en éliminant tout ce qui est superflu. »

Ce superflu, qui augmente les durées de cycle, peut être clairement nommé avec le vocabulaire Lean : Mura (« déséquilibre »), Muri (« surcharge ») et Muda (« gaspillage »). Puisqu’ils commencent tous par un « M » et qu’ils sont étroitement liés, nous parlons également des 3 M. Par ailleurs, Muda, Mura et Muri sont également identiques aux trois facteurs qui affectent négativement le délai d’exécution dans la formule de Kingman. Bien que les entreprises se concentrent souvent sur le Muda, le Mura est la partie la plus importante des 3 M.

Muda, Mura et Muri : manque d’équilibre dans la production

Qu’est-ce qu’un « déséquilibre » dans le contexte de la Lean Production ? Comme souvent, la vision de la pratique permet de mieux comprendre, en mettant l’accent sur le Gemba, le lieu de création de valeur. Un exemple typique de Mura est l’utilisation excessive d’une ressource (c’est-à-dire un cas de Muri !), alors qu’une autre n’est pas ou très peu utilisée. Même pour une seule ressource, une telle alternance entre surcharge et exploitation insuffisante n’est pas rare. Il y a deux types de pertes en cas de Mura : d’une part, des files d’attente se forment devant la station surchargée, ce qui inhibe clairement la productivité. D’autre part, les capacités sous-exploitées contribuent également à une perte de valeur ajoutée. C’est là que se révèlent les faiblesses dans la coordination des processus individuels.

En raison d’un manque d’harmonie dans le processus, nous venons de découvrir une cause typique de surcharge ou de Muri. Cela peut avoir un impact significatif sur les employés : une pression mentale et un effort physique excessifs, en particulier en cas de non-respect des principes ergonomiques, font rapidement des victimes. Mais outre l’humain, le matériel de travail est lui aussi affecté. En plus d’une planification trop aléatoire, des instructions de travail peu claires ou des problèmes de communication peuvent favoriser le Muri. Le principe du juste-à-temps (« production synchrone à la demande ») a été établi comme remède éprouvé contre la surproduction : ici, les matériaux sont seulement livrés et traités, si le besoin est réel. Cela permet surtout d’éviter le problème des stocks élevés.

7 Muda : actions contre le gaspillage

Les 7 Muda composent l’un des concepts Lean les plus connus et les plus parlants. Cependant, vous ne devriez pas les surestimer (plus à ce sujet par la suite). Muda signifie globalement « activité inutile » ou « gaspillage ». Par conséquent, dans le monde francophone, on parle souvent des 7 types de gaspillage. Par le passé, nous avions déjà évoqué le sujet Muda dans une spéciale en deux parties (ici, nous évoquerons la première et la deuxième partie du Muda). Avec une interaction aussi complexe d’acteurs et d’objets différents, il n’est pas surprenant qu’il existe de nombreux points dans la production industrielle entraînant du gaspillage. Cependant, celui-ci est beaucoup plus important que dans son usage de la vie courante, comme nous l’avons déjà vu avec Muri. Voici donc les 7 Muda et les contre-mesures éprouvées :

1) Mouvements de matériaux superflus

Les coûts de transport des matériaux sont plus élevés en raison de l’utilisation de personnel et d’énergie. La valeur ajoutée n’est créée à aucun moment. Tout dommage pendant le transport ne doit pas être ignoré. En outre, il est conseillé de passer en revue des méthodes supposées éprouvées.

Conseils pratiques : placer les postes de travail plus proches les uns des autres, synchroniser en enchaîner les étapes de travail (si possible).

2) Stocks élevés dans l’entrepôt

Un entrepôt surchargé n’est jamais bon signe. Cela indique un problème de planification. On ne sait probablement pas quel matériau est nécessaire et en quelle quantité. D’un autre côté, le manque de matériel est tout aussi indésirable.

Conseil pratique : stabiliser et surtout normaliser les processus.

3) Mouvements non ergonomiques

Les opérations nécessitant de se pencher ou des recherches trop longues posent problème pour deux raisons : d’une part, elles n’apportent aucune valeur ajoutée, et d’autre part, elles sont souvent responsables des fautes professionnelles commises par le personnel. Ces dernières peuvent causer des dommages douloureux à long terme.

Conseils pratiques : respecter les principes de base de l’ergonomie dans l’industrie, utiliser un système de poste de travail ergonomique modulaire

4) Délais d’attente évitables

Les temps d’attente ne peuvent jamais être complètement exclus. Néanmoins, il y en a certains qui peuvent être définitivement éliminés. Parmi ceux-ci, les délais en raison de matériaux de travail égarés, de goulots d’étranglement lors de la livraison ou d’une imprudence qui entraînera d’autres conséquences.

Conseils pratiques : exploitation optimale des employés (par exemple, en cas de fonctionnement multiposte), extension de leurs capacités par l’élargissement des tâches.

5) Traitement

Des étapes compliquées inutiles entraînent également du gaspillage. Un design trop élaboré peut être agréable à regarder, mais seule la fonctionnalité compte. Une symbiose parfaite entre forme et fonction devrait toujours être l’objectif recherché.

Conseils pratiques : miser sur le minimalisme, le CIP est plus important que le perfectionnisme chronophage.

6) Surproduction

Muri entre alors en jeu : la demande est utilisée de manière incorrecte, le capital est immobilisé trop longtemps et une réduction de la qualité pendant le stockage est tout à fait envisageable.

Conseils pratiques : mise en place d’une production orientée sur la demande, synchronisation de la chaîne de processus avec le cycle client.

7) Méta-niveau : amélioration continue

Le concept CIP doit toujours être au centre de toutes les mesures contre tous les types de gaspillages. Ce n’est qu’alors que le potentiel du principe Muda sera pleinement exploité. En regardant de plus près, la production peut ainsi être améliorée jour après jour.

Mura = source de gaspillage

Toutes les parties des 3 M, Muda, Mura et Muri doivent être gardées à l’esprit. Malgré la popularité et la portée des 7 Muda, il ne faut pas être dupe : ce n’est pas le Muda qui est la source du gaspillage, mais le Mura. Cependant, il est encore courant que les entreprises prennent à la légère la mise en œuvre concrète de la philosophie Lean. La plupart du temps, elles se concentrent sur l’élimination des Muda. Parfois, cela va si loin que le principe Muda est assimilé à la Lean Production dans son intégralité. En raison de la compréhension facile des 7 Muda – notamment lorsqu’on les compare comparaison avec d’autres concepts Lean – il s’agit d’une réaction parfaitement compréhensible. En effet, les différents types de gaspillage peuvent aisément être détectés dans la pratique.

Cependant, une analyse plutôt superficielle conduit souvent à des pertes de productivité. Un exemple : la société X note que les stocks sont élevés. Le problème est donc reconnu comme le Muda n° 2, et l’on réduit les stocks. Les stocks élevés dans un tel système ont toujours une raison concrète. Une réduction correspondante ne résoudra donc pas la cause première du problème. Ainsi, on oublie le Mura. Par ailleurs, les processus ne fonctionnent plus correctement si les stocks sont réduits lorsque le processus est instable. Dans ce cas en effet, la tenue des stocks élevés a ici une fonction concrète : il s’agit d’une sécurité.

Combattre le Mura avec le Heijunka

Il faut toujours être conscient que des processus instables et inégaux, c’est-à-dire ceux qui sont soumis au Mura, entraînent des Muda. En général, le Mura mène souvent aux Muda et au Muri. C’est pourquoi Mura est souvent désigné comme la « source du gaspillage ». Mais comment le précurseur Toyota est-il parvenu à faire face à ce mal ? Le Heijunka (nivellement et lissage) joue ici un rôle crucial. Cette méthode Lean va au-delà du nivellement habituel de la production, où les produits fabriqués au cours d’une période donnée sont divisés en rations quotidiennes. Le Heijunka divise la ration quotidienne en sous-ensembles supplémentaires. Idéalement, la taille de lot produite est 1. Tous les processus sont alors parfaitement synchronisés. Le matériel est toujours disponible en quantité suffisante et les fluctuations tenant compte de Muda, Mura et Muri ne peuvent plus affecter la production.

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