Il n’y a pas que la productivité qui peut être améliorée grâce à la philosophie lean.

Déjà auparavant, nous nous sommes complètement dévoués aux principes de la production « lean » : Ceux-ci comprennent les 7 principes, les 5S, le « Just in Sequence » ou la méthode FIFO (premier entré, premier sorti). Un domaine est consciemment ignoré alors qu’il prend de plus en plus d’importance : la gestion lean. Dans le fond, c’est parfaitement logique car les concepts fondamentaux de la méthode lean s’appliquent aussi bien aux entreprises qu’ailleurs, bien qu’avec certaines exacerbations. Il règne toutefois une certaine confusion au niveau des termes : où se termine réellement la gestion lean et où commence la production lean ? Ou est-ce plutôt l’inverse ?

De la production lean à la gestion lean

Le Toyota Production System (TPS) est décrit à juste titre comme une histoire à succès. James Womack, Daniel Jones et Daniel Roos ont analysé les méthodes utilisées dans l’industrie automobile japonaise et ont écrit un livre qui les a rendus célèbres : « The Machine that changed the World: The Story of Lean Production ». Depuis lors, les principes de réussite (éviter le gaspillage, l’amélioration continue, la valorisation de chaque travailleur) de la méthode désormais connue sous le nom de production « lean » sont devenus un standard pour la production industrielle.

L’objectif est d’accroître l’efficacité tout en se concentrant sur les clients et en réduisant les coûts.

Après la marche triomphale de la production « lean », il s’est rapidement avéré qu’elle est également adaptée à l’optimisation des procédés qui ne sont pas liés à la production industrielle. Cela a débouché à la discipline très complète qu’est la gestion lean. Au final, l’effort fourni pour optimiser et améliorer en continu les processus en évitant de gaspiller s’applique partout. Si l’on prend la gestion lean au sérieux, c’est toute la société qui doit s’orienter dans ce sens. Le but concret est d’augmenter la productivité grâce à une orientation des clients et une réduction des coûts. Ainsi conçue, la gestion lean doit être considérée comme une philosophie d’entreprise à tous niveaux, tandis que la production « lean » se déroule concrètement dans les ateliers de production.

Principes de gestion lean

La gestion lean qui en découle repose essentiellement sur trois principes :

1.) Amélioration continue

Ce qui vaut pour la production « lean » s’applique également à la gestion lean : le processus d’amélioration continue (CIP – Continual Improvement Process) définit le quotidien des opérations. Il a été influencé par l’état d’esprit traditionnel japonais appelé « Kaizen » (Kai signifie « Changement », Zen signifie « pour le mieux »).

Si l’on applique cela aux processus de travail ou de gestion, on constate les effets suivants : il existe une culture de l’échec qui se distingue considérablement de l’approche usuelle. Les erreurs ne sont pas considérées comme un défaut, mais plutôt comme un point de départ pour les améliorations. Le principe d’amélioration continue n’a pas de limite car chaque processus peut toujours être optimisé davantage et il ne s’agit que du degré de détails de l’analyse. Mais il ne faut pas considérer cela comme quelque chose de négatif, bien au contraire. C’est toujours un petit pas en avant.

2.) Orientation vers le processus

Le deuxième pilier décisif de la gestion lean est l’orientation vers les processus. Il faut alors mettre de côté l’esprit de département et valoriser le procédé proprement dit. Cette autre façon de penser peut également être décrite comme un changement du statut privilégié de la spécialisation ayant pour but de promouvoir l’interdisciplinarité. En outre, le fait d’avoir un regard détaillé sur les processus permet de favoriser la mise en œuvre du CIP.

3.) Orientation vers les clients et les travailleurs

Un autre facteur essentiel est l’orientation vers le client. Aucune différence n’est faite entre les clients externes et les clients internes : Une livraison pour un travailleur d’un autre département sera effectuée avec le même soin qui serait pris pour la commande d’un nouveau client externe. Le nivellement d’une structure trop hiérarchisée permet également d’améliorer l’implication des travailleurs.

Situation idéale en Lean Management: Leadership lean

Des hiérarchies plus plates, des voies plus courtes et une prise de conscience pour éviter le gaspillage peuvent déjà produire des effets visibles et faire office de point de départ judicieux pour la gestion lean. Le concept du leadership lean est par ailleurs un idéal très utile : la qualification des travailleurs est particulièrement mise en avant. Cela concorde d’ailleurs remarquablement avec les idées progressives de Henry L. Gantt. Lorsque les cadres supérieurs s’efforcent d’améliorer leurs propres capacités et celles de leurs membres d’équipe, c’est toute l’entreprise qui en bénéficie. Dans le cas idéal, c’est un processus d’amélioration continue dans toute sa splendeur.