Chi migliora la propria produzione dovrebbe sostenere i propri collaboratori con una formazione mirata.
Nelle discussioni sulla Lean Production, il processo di miglioramento continuo è comprensibilmente onnipresente perché sta alla base dei metodi Lean. Tuttavia, come abbiamo già dimostrato nella prima parte della nostra serie KATA, il processo di miglioramento continuo deve essere condiviso attivamente altrimenti non può radicarsi in azienda e rimane solo in superficie. Per evitare che ciò accada è necessario applicare il metodo KATA, che si suddivide in KATA del miglioramento e KATA del coaching. Mentre il KATA del miglioramento si concentra sul singolo collaboratore, il KATA del coaching si concentra sulla persona che deve accompagnare l’operatore nel Gemba, ossia nel luogo in cui viene creato il valore. Perché le persone che svolgono una funzione di responsabilizzazione sono fondamentali anche nella Lean Production.
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Il KATA del coaching nella Lean Production
Ogni compito complesso può essere gestito solo se sono disponibili le competenze adeguate. Per acquisirle non c’è altro modo che esercitarsi regolarmente. Tuttavia, riuscire a valutare le proprie capacità in modo appropriato rappresenta una sfida per chiunque, soprattutto quando si tratta di decidere se deviare dalla prassi consolidata. In questo frangente un coach, che nel contesto Lean è un dirigente che affianca i collaboratori in veste di aiutante, può essere di enorme aiuto. E qui entra in gioco KATA del coaching. Queste cinque domande sono fondamentali:
- Qual è lo stato target del processo in questione?
- Qual è lo stato reale del processo in questione?
- Quali sono gli ostacoli che attualmente impediscono di raggiungere lo stato target? Quale di questi sarà il prossimo ostacolo?
- Qual è il prossimo passo e quali insegnamenti vi aspettate di trarre da esso?
- Quando potremo osservare ciò che abbiamo imparato da questo passo?
Alle volte il coach formula domande di approfondimento in modo che il collaboratore gli mostri, ad esempio, un aspetto poco chiaro sul posto in produzione. Questo perché il colloquio di coaching si svolge solitamente alla lavagna.
Il ciclo del KATA del coaching si svolge ogni giorno sul lavoro. Dura da cinque a max. 20 minuti. Esiste un aspetto essenziale del coaching viene spesso viene dimenticato o frainteso: è di fondamentale importanza che il coach non imponga al collaboratore alcuna soluzione. Inoltre, il KATA del coaching non ha nulla a che vedere con meccanismi di controllo o divari di potere. Non si tratta semplicemente di verificare se le regole vengono rispettate. Oltre a questo, ogni ciclo di coaching dovrebbe portare a un esperimento. In altre parole: ogni ciclo del KATA del coaching mira a identificare il confine delle conoscenze del collaboratore. L’esperimento deve essere condotto esattamente su questo confine, in modo che possa produrre un effetto di apprendimento.
Il ruolo del coach nel KATA del coaching
In generale, un coach dovrebbe avere una conoscenza dettagliata dei metodi di Lean Production e in particolare del processo e della filosofia del KATA del miglioramento. Oltre al know-how tecnico, il suo profilo dei requisiti comprende anche l’empatia perché egli non ha una funzione didattica, bensì di responsabilizzazione. Per questo è importante che il coach ascolti più di quanto parli. Egli fornisce il proprio feedback a intervalli brevi e regolari. Infine, il coach deve essere pienamente consapevole del fatto che lui e il suo collaboratore sono sulla stessa barca: si tratta di un processo basato sul progresso e sulla fiducia reciproci.
I fatti che si possono osservare sul campo sono più significativi dei dati. Spesso forniscono la chiave per identificare la vera causa del problema.
Per il coach è di fondamentale importanza anche il principio del Genchi Genbutsu, spesso denominato anche principio del “vai a vedere”. Si tratta di recarsi nel Gemba per osservare ciò che accade. Nonostante i molti termini tecnici, l’idea alla base è tanto semplice quanto efficace: il Gemba è il luogo in cui viene effettivamente creato il valore. Per inciso, anche Toyota preferisce i fatti ai dati. Perché spesso i dati non sono attuali e quindi non sono in grado di chiarire il problema. Inoltre, possono anche essere abbelliti complicando l’identificazione delle cause dei problemi. I fatti che si possono osservare sul campo (cioè nel Gemba) sono molto più significativi. Poiché rivelano lo stato reale e si basano su fatti immediati, spesso forniscono la chiave per identificare la vera causa del problema”.
