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Le 3 M della Lean Production: Mura, Muri, Muda

I 7 Muda sono piuttosto noti, ma gli sprechi in produzione conoscono anche altre forme: Muda, Mura e Muri.

Il Toyota Production System (TPS), sviluppato negli anni ‘50, è il nucleo primario della Lean Production. Fino ad oggi, Toyota si è concentrata sulla riduzione dei tempi di ciclo. Questo è espresso chiaramente in una citazione di Taiichi Ohno, il padre del TPS e quindi anche della Lean Production: “Tutto ciò che dobbiamo fare è non perdere di vista l’orizzonte temporale, dal momento in cui riceviamo l’ordine di un cliente fino al momento in cui incassiamo il denaro. Riduciamo questo orizzonte temporale eliminando tutto ciò che è superfluo”.

Il superfluo, che aumenta il tempo di ciclo, può essere chiaramente definito con la terminologia Lean: Mura (squilibrio), Muri (sovraccarico) e Muda (spreco). Poiché tutti iniziano la lettera “M” e sono strettamente collegati tra loro, si parla anche delle 3 M. A proposito, Muda, Mura e Muri sono identici anche ai tre fattori che influenzano negativamente il tempo di ciclo nella formula di Kingman. Sebbene le aziende si concentrino spesso sul Muda, è il Mura la componente più importante delle 3 M.

Muda, Mura e Muri: mancanza di equilibrio in produzione

Come deve essere inteso lo “squilibrio” nel contesto della Lean Production? Come spesso accade, anche in questo caso è utile osservare la pratica, con un’attenzione particolare al Gemba, il luogo di reale creazione del valore. Un classico esempio di Mura è l’eccessivo utilizzo di una risorsa (ossia un caso di Muri!) a fronte del mancato utilizzo o dell’utilizzo insufficiente di un’altra risorsa. Tale divario tra utilizzo eccessivo e insufficiente è frequente anche in relazione a un’unica risorsa. Il verificarsi di un Mura determina due tipi di perdite: da un lato, davanti alla stazione sovraccarica si formano code che ostacolano notevolmente la produttività. Dall’altro, i potenziali non utilizzati contribuiscono a una perdita di valore aggiunto. È così che si palesano i difetti di coordinamento dei singoli processi.

La mancanza di armonia nel coordinamento dei processi ci mostra una tipica causa di sovraccarico o Muri. Ciò può influire considerevolmente sui collaboratori: la pressione psicologica eccessiva e il forte sforzo fisico, soprattutto se non vengono rispettati i principi di ergonomia, in breve tempo costano cari. Questo non solo per i collaboratori, ma anche per il materiale di lavoro. Oltre che da una pianificazione poco oculata, il Muri può essere causato anche da istruzioni di lavoro poco chiare o problemi di comunicazione. Il principio “just in time” (“produzione sincronizzata sulla domanda”) si è affermato quale rimedio efficace contro la sovrapproduzione: il materiale viene consegnato e lavorato solo in caso di reale necessità. Questo permette di evitare, in particolare, livelli di scorte troppo elevati.

7 Muda: contrastare attivamente gli sprechi

Quello dei 7 Muda è uno dei concetti Lean più conosciuti ed esplicativi. Tuttavia, non dovrebbe essere sopravvalutato (soprattutto giunti a questo punto). Il termine Muda significa pressappoco “attività priva di senso” o “spreco”. Pertanto si parla spesso delle “7 tipologie di spreco”. In passato abbiamo già illustrato il tema dei Muda in uno speciale suddiviso in due parti (qui si tratta rispettivamente della prima e della seconda parte dei Muda). Se consideriamo la complessa interazione di operatori e oggetti, non stupisce che nella produzione industriale esistano fonti di spreco. Questo, tuttavia, deve essere inteso in molto più ampio di quanto non si faccia nell’uso quotidiano, come abbiamo già visto nel Muri. Ecco i 7 Muda con le relative contromisure:

1.) Movimentazioni di materiale superflue

A causa dell’impiego di personale ed energia, durante il trasporto di materiale i costi aumentano e non vi è alcuna produzione di valore aggiunto. Per di più, occorre prestare attenzione a non causare eventuali danni. Inoltre, è consigliabile sottoporre nuovamente a un severo esame anche i percorsi apparentemente comprovati.

Suggerimenti pratici: avvicinare le postazioni di lavoro, sincronizzare e concatenare le fasi di lavoro (se possibile).

2.) Elevati livelli di scorte in magazzino

Un magazzino troppo pieno non è mai un buon segno. Esso indica chiaramente la presenza di problemi di pianificazione. È probabile che non sia chiaro quali materiali vengono utilizzati e in quale quantità. Ma anche la mancanza di materiale è una situazione poco desiderabile.

Suggerimento pratico: stabilizzare, e soprattutto standardizzare, i processi.

3.) Movimenti non ergonomici

Piegamenti o ricerche troppo lunghe si rivelano problematici per due motivi: da un lato, non apportano alcun valore aggiunto, dall’altro sono spesso responsabili di posture scorrette dei collaboratori. Con il tempo queste possono causare danni dolorosi.

Suggerimenti pratici: rispettare i principi base dell’ergonomia nell’industria, impiegare un sistema per postazioni di lavoro ergonomico e modulare

4.) Tempi di attesa evitabili

Benché le attese non possano mai essere escluse del tutto, esistono cause di attesa che possono essere eliminate definitivamente. Tra queste figurano i materiali di lavoro fuori posto, i colli di bottiglia in fase di consegna o le distrazioni e le relative conseguenze.

Suggerimenti pratici: impiego ottimale dei collaboratori (ad es. attraverso un sistema a stazioni multiple), ampliamento delle loro abilità attraverso il Job Enlargement.

5.) Lavorazione

Anche le fasi di lavoro inutilmente complicate sono fonte di spreco. Un design troppo elaborato può essere bello da vedere, ma è la funzionalità ciò che conta. L’obiettivo da perseguire dovrebbe sempre essere una sintesi perfetta tra forma e funzionalità.

Suggerimenti pratici: puntare sul minimalismo, il PMC è più importante di un iperperfezionismo eccessivamente dispendioso in termini di tempo.

6.) Sovrapproduzione

Qui entra in gioco il Muri: la domanda viene interpretata in modo errato, i prodotti inutilizzati restano troppo a lungo sugli scaffali ed è possibile una riduzione della qualità.

Suggerimenti pratici: consolidare una produzione orientata alla domanda, sincronizzare la catena dei processi in base al ritmo del cliente.

7.) Livello Meta: miglioramento continuo

Il PMC dovrebbe essere costantemente al centro di tutte le misure contro le varie tipologie di spreco. Solo così è possibile dispiegare l’intero potenziale della teoria Muda e migliorare ulteriormente la produzione, giorno dopo giorno, con un’attenta analisi.

Mura = fonte di spreco

Occorre tenere sotto controllo tutte le componenti delle 3 M, cioè Muda, Mura e Muri. Nonostante la popolarità e la portata dei 7 Muda, non bisogna lasciarsi ingannare: non è il Muda la fonte di spreco, bensì il Mura. Ciò nonostante, le aziende continuano spesso a prendere alla leggera l’attuazione pratica della filosofia Lean concentrandosi unicamente sull’eliminazione dei Muda. A volte si arriva a tal punto che la teoria Muda è equiparata alla Lean Production nel suo complesso. In considerazione della chiarezza dei 7 Muda, soprattutto rispetto ad altri concetti Lean, si tratta di una reazione piuttosto comprensibile. Dopo tutto, le diverse tipologie di spreco sono facilmente individuabili nella pratica.

Tuttavia, un’analisi piuttosto superficiale determina spesso perdite di produttività. Esempio: l’azienda X nota che il livello delle scorte è elevato. Il problema viene ricondotto esclusivamente al Muda n. 2, in modo da abbassare le scorte. Ma in un sistema di questo tipo, le scorte elevate dipendono sempre da una causa concreta. Una riduzione delle scorte non si spinge fino alla radice del problema. In questo caso si perde di vista il Mura. Inoltre, la riduzione delle scorte in un processo già instabile compromette la fluidità delle procedure di lavoro. Perché qui le scorte elevate hanno una funzione concreta: fungono da protezione.

Contrastare il Mura con Heijunka

Occorre tenere presente che i processi instabili e disomogenei, cioè quelli caratterizzati dal Mura, sono sempre fonte di Muda. Anzi, il Mura causa spesso sia Muda che Muri. Pertanto, anche se si tratta di una definizione non ufficiale e poco gloriosa, è corretto affermare che il Mura è una “fonte di spreco”. Ma come può il grande modello Toyota contrastare questa piaga? Qui gioca un ruolo decisivo l’Heijunka (livellamento e levigatura). Questo metodo Lean va oltre il consueto livellamento della produzione, in cui i prodotti da fabbricare in un determinato periodo di tempo vengono ripartiti in operazioni giornaliere. Con Heijunka, le operazioni giornaliere vengono suddivise ulteriormente. Idealmente vengono prodotti lotti di dimensione 1. In tal modo tutti i processi sono perfettamente coordinati. Il materiale disponibile è sempre sufficiente e tenendo conto di Muda, Mura e Muri le variazioni altalenanti non possono più influire sulla produzione.

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