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Ottimizzazione dei processi nel reparto di produzione: la parola all’esperto

Thomas Hytzki

I metodi e gli strumenti di Lean Production servono ad ottimizzare la produzione. Ma essi non forniscono solo informazioni su come ottimizzare correttamente i processi in produzione. I concetti come il PMC o il ciclo PDCA, infatti, possono essere di grande utilità anche al di fuori dello stabilimento, come dimostra il Lean Management. Il nostro collega Thomas Hytzki è un esperto della teoria e della pratica della metodologia Lean. Nell’intervista che proponiamo egli fornisce risposte significative che aiutano soprattutto chi si avvicina per la prima volta alla metodologia Lean a ottimizzare i processi di produzione.

Fascino e sfida: la Lean Production ottimizza la produzione

Qual è stato il suo primo contatto con la Lean Production? Cosa la affascina di più di questa filosofia?

Durante i miei studi di ingegneria meccanica all’Università di Dortmund ho seguito una lezione molto interessante dal titolo “Sistemi di lavoro e produzione”. Durante questa lezione il professor Jochen Deuse ha trattato il tema dei sistemi di produzione in modo molto vivace e pratico. Quando ci ha illustrato i principi, i metodi e gli strumenti della Lean Production alla Toyota, ho pensato: “Esatto! È così che dovrebbero procedere tutte le moderne aziende di produzione”.

Ciò che mi affascina di più è il fatto che, nonostante mi occupi di filosofia Lean da oltre 10 anni, ogni giorno imparo qualcosa di nuovo ampliando le mie conoscenze. E devo dire che mi piace molto. Del resto, questo non è anche il nocciolo della filosofia Lean stessa? In fin dei conti si tratta di migliorare continuamente. Da questo punto di vista il principio di base della Lean Production e la mia personalità sono molto simili.

Ciò che mi affascina di più è che continuo a imparare qualcosa di nuovo ogni giorno.

Qual è lo status quo nella Lean Production? Quali erano le pietre miliari in passato? Dove è ancora presente un certo margine di manovra?

All’inizio si pensava che la Lean Production fosse una sorta di cassetta degli attrezzi composta da diversi principi, metodi e strumenti come Kanban, SMED (il metodo di attrezzaggio rapido) o Heijunka (levigatura e livellamento). Ma con il passare del tempo, tuttavia, è diventato evidente che l’uso della cassetta degli attrezzi Lean aumenta i potenziali a breve termine, ma non porta a un successo sostenibile a lungo termine. Ciò è confermato dall’esperienza di varie aziende, da diversi studi e anche dalla mia esperienza pratica.

Oggi sappiamo che il mero uso degli strumenti Lean è tutt’altro che sufficiente. È necessario comprendere a fondo la filosofia che si nasconde dietro di essi. Per individuare i problemi di produzione sono disponibili numerosi strumenti Lean, ma se questi problemi non vengono risolti attivamente, portano a perdite di produttività. E questo è spesso il punto in cui le aziende che tentano di introdurre la filosofia Lean si arrendono. Sono sopraffatte dai problemi che si presentano o preferiscono semplicemente “non avere problemi”.

Ottimizzare la produzione: Il One-Piece-Flow non è sufficiente

Possiamo fare un esempio?

Le aziende che si confrontano con il tema Lean solo superficialmente sentono spesso parlare del metodo One-Piece-Flow e dei vantaggi che apporta: brevi tempi di ciclo, riduzione delle scorte e risparmio di spazio. È tutto vero. Tuttavia, a differenza della produzione in lotti, nel One-Piece-Flow la grandezza di trasferimento viene ridotta a un pezzo, pertanto la catena di processo diventa estremamente soggetta a errori. Gli errori nella produzione con One-Piece-Flow causano il blocco o il funzionamento a vuoto delle stazioni.

Se non ci si occupa con lungimiranza dei problemi che insorgono, le perdite di produttività sono inevitabili. In tal senso, Toyota adotta un comportamento esemplare. Con l’aiuto del ciclo PDCA, una sperimentazione ripetitiva breve e veloce che si svolge direttamente in officina, e della collaborazione tra dirigenti e collaboratori, in Toyota errori e problemi vengono considerati veri e propri “tesori”. Essi vengono risolti insieme e soprattutto in modo mirato.

Toyota fornisce tutte le risorse necessarie a tale scopo. Così, Toyota continua a migliorare nella direzione desiderata da decenni. Ed è questo che alla fine rende l’azienda così vincente.

Cosa manca alle aziende che non riescono ad avere successo?

Le aziende che non riescono ad avere successo si limitano ad introdurre il One-Piece-Flow e ben presto si chiedono perché i vantaggi desiderati non si concretizzino senza una risoluzione dei problemi e un miglioramento attivi. Penso che in molte aziende vi sia ancora un ampio margine di miglioramento in termini di cooperazione basata sulla fiducia e orientata agli obiettivi per risolvere i problemi. Perché in questo ambito si tratta di un cambiamento culturale (vedere gli errori come un’opportunità e non come un rischio) più che dell’introduzione di principi, metodi e strumenti Lean.

Un tale cambiamento culturale può concretizzarsi solo a lungo termine e con il pieno supporto di tutti i collaboratori, in particolare dei quadri dirigenti, a partire dai vertici. È facile prevedere che gli sforzi delle aziende che vogliono introdurre la filosofia Lean a breve termine e con scarso entusiasmo, ad esempio perché si trovano in crisi economica, non diano buoni frutti.

Nella Lean Production è il materiale che conta

Quale ruolo gioca il materiale giusto in vista dell’ottimizzazione del processo?

Al centro di tutto troviamo la filosofia Lean, e quindi il collaboratore. Pertanto, ogni azienda dovrebbe concentrarsi su come supportare il collaboratore in modo ottimale durante il miglioramento continuo del suo lavoro. Solo così egli potrà soddisfare nel modo il più flessibile e ottimale possibile le esigenze sempre diverse dei clienti.

Quando si tratta di automazione, io credo nell’automazione a basso costo.

A tale proposito si rivelano utili i sistemi che possono essere modificati in qualsiasi momento, senza fatica, in modo rapido e pragmatico. Spesso è proprio questo ciò che distingue i Sistemi dei componenti Lean Production dai “più dispendiosi” Sistemi di profilati modulari. Quando si tratta di automazione, credo nella Low Cost Automation. Si tratta di sistemi intelligenti, economici e flessibili che dispensano i collaboratori da compiti fastidiosi e improduttivi, come la movimentazione dei contenitori. In tal modo garantiscono che il collaboratore possa concentrarsi su attività a valore aggiunto.

Industria 4.0 e ottimizzazione dei processi di produzione

Cosa ne pensa dell’intreccio tra Lean Production e Industria 4.0? Ritiene che l’espressione “Lean 4.0” abbia una sua logica?

L’aspetto più importante è la capacità delle persone di riflettere sui processi e di migliorarli continuamente. Una macchina non può farlo, almeno non oggi.

Ritengo che Industria 4.0 si leghi strettamente all’automazione dei processi. In quale altro modo si potrebbero concretizzare approcci quali il cloud computing, l’Internet delle cose o l’uso di sensori e robot? Tuttavia, quando penso all’automazione, personalmente vedo una certa contraddizione nel ruolo del futuro collaboratore del reparto di produzione. Secondo gli approcci di Industria 4.0, infatti, il collaboratore deve dirigere la catena di creazione del valore dalla “panchina”, rinunciando a giocare attivamente.

Ma io sono dell’opinione che sia proprio la parte svolta attivamente dal collaboratore, ad esempio quando monta in modo flessibile i componenti su una postazione di lavoro manuale o migliora attivamente e in modo continuativo la sua postazione di lavoro e il suo ambiente, a essere la chiave di un sistema di produzione in grado di soddisfare i requisiti futuri.

Dopo tutto, gli esseri umani dispongono di abilità che le macchine non possono imitare, giusto?

Giusto. È ormai risaputo che i mercati tendono verso lotti sempre più piccoli, elevato grado di varianza e tempi di consegna più brevi. Credo che sia proprio in considerazione di questi aspetti che la flessibilità di una postazione di lavoro manuale non possa essere superata da una soluzione automatizzata, o almeno non ancora. Tanto più che si presume che l’automazione costi molto di più di una postazione di lavoro manuale. Ma l’aspetto più importante è la capacità delle persone di riflettere sui processi e di migliorarli continuamente. Una macchina non può farlo, almeno non oggi.

Ora si potrebbe pensare che io non veda di buon occhio l’automazione. Non è così: l’automazione è preziosa quando aiuta i collaboratori a svolgere il proprio lavoro altamente flessibile, ne riduce il carico e permette loro di concentrarsi maggiormente sulle attività a valore aggiunto. Ma, se possibile, dovrebbe essere intelligente, economica e, soprattutto, flessibile.

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