Zawsze bądź na bieżąco

Optymalizacja procesu w produkcji: Wywiad ze specjalistą

Thomas Hytzki

Metody i narzędzia produkcji Lean służą do optymalizacji produkcji. Nie tylko informują o skutecznych działaniach optymalizacyjnych w zakresie procesów produkcyjnych. Ponadto koncepcje, takie jak CIP (Continual Improvement Process) lub cykl Deminga (określany też jako cykl PDCA), mogą również przynieść ogromne korzyści poza halą produkcyjną, co pokazuje zwłaszcza sektor lean management. Nasz kolega Thomas Hytzki wie o metodach Lean – w teorii i praktyce – prawie wszystko. W wywiadzie udziela wyczerpujących odpowiedzi, które pomagają szczególnie początkującycm użytkownikom Lean w optymalizacji produkcji.

Fascynujące wyzwanie: Lean Production optymalizuje produkcję

Jak po raz pierwszy zetknąłeś się z Lean Production? Co najbardziej Cię w tym fascynuje?

W trakcie moich studiów na mechanice i budowie maszyn na Uniwersytecie Technicznym w Dortmundzie uczestniczyłem w bardzo ciekawym wykładzie nt. „Systemów pracy i produkcji”. Profesor Jochen Deuse bardzo ciekawie opowiadał wtedy o systemach produkcji i podawał dużo przykładów z praktyki. Gdy zapytałem go o więcej szczegółów dotyczących zasad, metod i narzędzi Lean Production stosowanych w Toyocie, moją pierwszą myślą było: „To jest właśnie to! W taki sposób powinno być zorganizowane każde nowoczesne przedsiębiorstwo produkcyjne.”

Najbardziej fascynuje mnie fakt, że mimo tego, iż od ponad 10 lat zajmuje się tematyką Lean, codziennie uczę się czegoś nowego i poszerzam swoją wiedzę. Sprawia mi to dużo radości. Przypomina to trochę samą filozofię Lean: Jej założeniem jest przecież ciągłe dążenie do tego, aby być lepszym. Dlatego moja osobowość ma wiele wspólnego z metodami Lean Production.

Najbardziej fascynuje mnie to, że codziennie uczę się czegoś nowego.

Na czym współcześnie stanęliśmy, jeśli mowa o produkcji Lean? Jakie są dotychczasowe kamienie milowe? Czy istnieje jeszcze potencjał na dalszy rozwój?

Kiedyś porównywano produkcję Lean do skrzynki narzędziowej, w której znajdują się najróżniejsze podejścia, metody i narzędzia, np. Kanban, SMED (sposób na szybkie przezbrojenia) czy Heijunka (wygładzanie i poziomowanie). Dzisiaj wiemy już, że korzystanie z tej skrzynki stanowi na krótką metę duży potencjał, ale w dłuższej perspektywie nie prowadzi do spektakularnych i trwałych sukcesów. Dowiedzieliśmy się o tym z doświadczeń różnych przedsiębiorstw, prac naukowych i własnej praktyki.

Samo stosowanie narzędzi Lean nie wystarcza. Trzeba zrozumieć filozofię, która za tym stoi. Dostępny jest szereg różnych narzędzi Lean, które służą do wykrycia problemów w produkcji. Jeśli nie uda nam się rozwiązać tych problemów, musimy liczyć się ze spadkiem wyników produkcyjnych. I często właśnie na tym etapie poddaje się wiele firm, które zdecydowały się wdrożyć zasady Lean. Nie są w stanie poradzić sobie z występującymi trudnościami, a najchętniej „w ogóle nie chciałyby mieć żadnych problemów”.

Optymalizacja produkcji: Metoda przepływu jednej sztuki jest niewystarczająca

Podaj nam proszę jakiś przykład.

Przedsiębiorstwa, które tematyką Lean zajęły się jedynie powierzchownie, o metodzie przepływu jednej sztuki wiedzą tylko tyle, że niesie ze sobą pewne korzyści: krótki czas realizacji zadań, małe zasoby i oszczędności w zakresie wykorzystania przestrzeni. To wszystko się oczywiście zgadza. Jednak ze względu na to, że w metodzie przepływu jednej sztuki liczba partii transferowych spada w przeciwieństwie do produkcji seryjnej do jednej, łańcuch procesu jest bardzo niestabilny. Błędy w produkcji opartej na zasadzie przepływu jednej sztuki prowadzą do blokowania lub całkowitego opróżnienia stacji.

A skutkiem tego są straty produkcyjne – jeśli na bieżąco nie będzie się rozwiązywało problemów. Toyota robi to wzorowo. W oparciu o cykl PDCA, szybkie, powtarzające się działania próbne bezpośrednio na poziomie produkcji oraz współpracę kadr kierowniczych z pracownikami wszystkich szczebli, błędy i problemy postrzegane są w Toyocie jako „wartościowe” i usuwane bądź rozwiązywane wspólnie, z konkretnym celem przed oczami.

Toyota udostępnia w tym celu oczywiście odpowiednie zasoby. Dlatego od lat koncern rozwija się w obranym wcześniej kierunku i odnosi tak duże sukcesy.

Czego brakuje przedsiębiorstwom, którym strategia Toyoty się nie udaje?

Firmy, które odnoszą mniejsze sukcesy gospodarcze, wdrażają jedynie metodę przepływu jednej sztuki, a potem się dziwią, że nie rozwiązując problemów i nie dążąc do poprawy, nie osiągają oczekiwanych wyników. Moim zdaniem w wielu firmach istnieje jeszcze wiele możliwości, aby rozwiązywać problemy w oparciu o wzajemne zaufanie, z ukierunkowaniem na określony cel. W tym kontekście chodzi w gruncie rzeczy o zmianę postrzegania, a nie wdrożenie zasad, metod i narzędzi Lean (w błędach należy widzieć szansę zamiast ryzyka).

Tego rodzaju zmiana kulturowa jest zadaniem, które można wykonać jedynie w dłuższej perspektywie, z pełnym zaangażowaniem ludzi – w szczególności kadry zarządzającej, czyli zaczynając od samej góry. Łatwo sobie wyobrazić, że starania firm, które wprowadzają zasady Lean na krótko i bez przekonania, tylko dlatego, że borykają się akurat z kryzysem finansowym, nie mogą być skuteczne.

W produkcji Lean chodzi przede wszystkim o materiał

Jaką rolę odgrywa w optymalizacji procesów materiał?

Najważniejsza jest filozofia Lean, czyli człowiek. Dlatego najważniejszym celem wszystkich firm powinno być optymalne wsparcie pracownika w trakcie ciągłego doskonalenia swojej pracy. Dzięki temu będzie mógł elastycznie i w 100% spełnić stale zmieniające się oczekiwania klientów.

W kontekście automatyzacji mocno wierzę w Low Cost Automation.

Pod tym względem pomocne mogą okazać się rozwiązania, które można w każdej chwili, szybko, praktycznie i przy małych nakładach dopasować do każdych warunków. Ta cecha wyróżnia systemy modułowe Lean Production na tle innych podobnych systemów, których wykonanie wiąże się z większymi nakładami. W kontekście automatyzacji mocno wierzę w Low Cost Automation. Mowa o inteligentnych, elastycznych i niedrogich systemach, które uwalniają pracowników od męczących i nieproduktywnych zajęć, np. podnoszenia pojemników. Dzięki temu pracownicy mogą skupić się na czynnościach, które generują wartości dodane.

Przemysł 4.0 i optymalizacja procesów w produkcji

Co myślisz o przenikaniu się czwartej rewolucji przemysłowej i produkcji Lean? Czy te dwa trendy pasują do siebie? Czy można w związku z tym mówić o środowisku „Lean 4.0”, na wzór „Przemysłu 4.0”?

Najważniejszym aspektem jest zdolność człowieka do zastanawiania się nad procesami i ich ciągłym doskonaleniem. Maszyna tego dzisiaj nie potrafi.

Dla mnie czwarta rewolucja przemysłowa jest nierozerwalnie związana z automatyzacją procesów. W jaki inny sposób możliwe byłoby przetwarzanie w chmurze, Internet rzeczy czy stosowanie zaawansowanej technologii sensorycznej czy robotów? W odniesieniu do automatyzacji widzę pewną sprzeczność związaną z przyszłą rolą, jaką człowiek będzie pełnił w środowisku produkcyjnym. Zgodnie z założeniami czwartej rewolucji przemysłowej człowiek ma być dyrygentem łańcucha wartości dodanej, czyli on sam nie jest częścią orkiestry.

Dlatego uważam, że właśnie ta czynna funkcja, jaką spełnia pracownik, np. składając na stanowisku ręcznie elementy i stale doskonaląc otoczenie produkcyjne, jest kluczem do systemu produkcyjnego spełniającego wymagania przyszłości.

Człowiek posiada przecież cechy i właściwości, których robot nie może naśladować, prawda?

No właśnie. Wiemy już, że trendy rynkowe dążą do coraz mniejszych, ale bardziej zróżnicowanych partii produkcyjnych i krótszych terminów dostaw. I właśnie w tym kontekście – moim zdaniem – żadne zautomatyzowane rozwiązanie nie będzie lepsze od wszechstronnie zorganizowanego manualnego stanowiska montażowego. Nie zapominajmy dodać, że zwykle rozwiązania automatyzacyjne są droższe niż manualne stanowiska pracy. Najważniejszym aspektem jest zdolność człowieka do zastanawiania się nad procesami i ich ciągłym doskonaleniem. Maszyna tego dzisiaj nie potrafi.

Teraz można chyba odnieść mylne wrażenie, że jestem przeciwnikiem automatyzacji. W żadnym razie, wręcz przeciwnie: Automatyzacja ma sens wtedy, gdy może wspomóc człowieka przy wykonywaniu bardzo wszechstronnych czynności i go odciążyć, aby mógł skupić się na działaniach tworzących wartości dodane. Tego rodzaju rozwiązania powinny być inteligentne, elastyczne i niezbyt kosztowne.

Interesują Cię ciekawe historyjki i nowości świata Lean Production? W takim razie mamy coś dla Ciebie: po prostu zapisz się do blogowego newslettera item poprzez pole w prawym górnym rogu i bądź zawsze na bieżąco!