Newsletter Subscription

Hoshin Kanri: Definicja i zastosowanie

Od sformułowania wizji do momentu jej realizacji często wiele istotnych spraw umyka.

Tego rodzaju straty spowodowane są zwykle czynnikami przestrzennymi (biuro vs. Gemba, czyli miejsce powstawania wartości) i hierarchicznymi (kierownictwo vs. pracownicy). Hoshin Kanri to metoda produkcji lean, która służy do dokładnego sterowania procesem realizacji wizji biznesowej i włączenia w to wszystkich pracowników. „Hoshin” oznacza „igłę kompasową”, a „Kanri” „zarządzanie”. Igła kompasowa zarządzania to proces strategii, który przebiega przez wszystkie płaszczyzny hierarchiczne pionowo oraz poziomo od celu strategii do pojedynczych działań. Hoshin Kanri składa się z czterech stałych etapów:

  • Zdefiniowanie planu strategii
  • Opracowanie taktyki dotyczącej realizacji
  • Realizacja
  • Kontrola i w razie potrzeby dostosowanie

W jaki sposób używa się metody Hoshin Kanri?

Struktura Hoshin Kanri

Przy definiowaniu planu strategii warto określić maksymalnie pięć celów. Metoda Hoshin Kanri przeznaczona jest do stosowania w perspektywie długoterminowej – z kilkoma przełomowymi celami realizowanymi przez okres od trzech do pięciu lat. Celem przełomowym jest cel, którego osiągnięcie oznacza dla przedsiębiorstwa fundamentalne zmiany. Nie wolno ich mylić z nagłymi zmianami w myśli metody Kaikaku, która nazywana jest również „przełomowym Kaizenem”. Cele przełomowe są celami typu SMART. Ten łatwy do zapamiętania akronim oznacza cel, który jest:

  • Skonkretyzowany: Określ skonkretyzowane cele, czyli stan pożądany.
  • Mierzalny: Muszą istnieję konkretne kryteria, które można określić liczbowo.
  • Osiągalny (ang. achievable): Cele powinny motywować i powinni zaakceptować je wszyscy pracownicy.
  • Istotny (ang. relevant): Osiągnięcie stanu pożądanego powinno być możliwe za pomocą dostępnych zasobów.
  • Określony w czasie (ang. time-bound): Określ dokładnie czas, w którym cel zostanie osiągnięty.

W fazie strategii najważniejsze znaczenie ma skuteczność. Ważne jest następne rozróżnienie: Skuteczność oznacza, że wykonuje się odpowiednie czynności, natomiast wydajność znaczy, że czynności zostały prawidłowo wykonane. Istota polega na tym, że wydajnie można wykonać również nieodpowiednie czynności, np. jeśli ktoś źle zrozumie zadanie, wykona je natomiast poprawnie. W takiej sytuacji marnotrawi się jednak czas i zasoby. Dlatego ważne jest określenie wskaźników (Key Performance Indicators = KPI, kluczowe wskaźniki efektywności). Najlepiej, jeśli przedstawiane są w sposób wizualny, np. w postaci tablicy wyników dashboard, wówczas są łatwiejsze do zrozumienia.

Hoshin Kanri i proces catchball/nemawashi

W odniesieniu do taktyki realizacji celów należy wymienić proces catchball lub nemawashi. Catchball jest w tym przypadku bardziej znanym określeniem. Pierwotnie chodziło o znaną zabawę dla dzieci, która polegała na tym, że uczestnicy formowali koło i podawali sobie piłkę. Ta zabawa bardzo poglądowo wyjaśnia cel procesu catchball w metodzie Hoshin Kanri. Chodzi o to, że w tym podejściu nie ma decyzji narzuconych z góry. Osoby na stanowiskach kierowniczych opracowują cele wspólnie z pracownikami ze wszystkich poziomów hierarchicznych – czyli „podają sobie piłki”. Proces nemawashi unaocznia, że nie jest to łatwa sprawa, którą można rozwiązać w pośpiechu. Pojęcie nemawashi składa się z dwóch członów: „ne” (= korzeń) oraz „mawasu” (= obchodzić coś dookoła). Jego pierwotne znaczenie należy rozumieć dosłownie. Opisuje bowiem czynność, której celem jest przygotowanie drzewa do przesadzenia i która polega na okopywaniu jego korzeni.

Drzewo należy wcześnie zaznajomić z ziemią pochodzącą z nowego miejsca zasadzenia, aby ułatwić mu przyjęcie. Jest to zatem bardzo delikatny sposób postępowania. Metoda nemawashi w kontekście lean oznacza zatem powolne „przygotowywanie podłoża”. W ten sposób można skutecznie zapobiec temu, że pracownicy poczują się pominięci, co może mieć negatywny wpływ na ich motywację. Ostatecznie tylko osoby, które wykonują dane zadania, wiedzą dokładnie, czy określone cele są realne. Proces dochodzenia do wzajemnego porozumienia trwa zwykle dłużej, ale za to można skuteczniej i szybciej zrealizować poszczególne działania. Takie podejście jest czynnikiem, który ma istotne znaczenie dla motywacji wszystkich uczestników procesu.

Zalety metody Hoshin Kanri

W przypadku stosowania metody Hoshin Kanri obowiązuje ta sama zasada, która sprawdza się przy cyklu PDCA (plan – do – check – act). Mamy tutaj do czynienia z eksperymentem, którego wyniku nie znamy. Dla sukcesu metody Hoshin Kanri duże znaczenie mają zatem kontrole oraz bardzo żywotny i pozytywny feedback, a także realizacja idei konstruktywnej nauki na błędach. Z Hoshin Kanri jest podobnie jak w przypadku pozostałych metod produkcji lean: Sukces można osiągnąć tylko wówczas, gdy wszyscy uczestnicy dogłębnie zrozumieją zagadnienie i mocno się zaangażują. Zwrot z inwestycji, RoI (Return on Investment), oraz EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) są wprawdzie ważnymi wskaźnikami, jednak to nie one napędzają działanie, są jedynie jego efektem. Hoshin ma bowiem wpływ na procesy, nie skupiając się tylko na wyniku.

Hoshin Kanri uwzględnia również zdanie klienta, biorąc pod uwagę nie tylko cele związane z zyskiem. Przy prawidłowym wdrożeniu ma również wkład w lepszą kulturę przedsiębiorstwa. Proces catchball/nemawashi jest bardzo wyraźnym kontrastem do metody top-down i opiera się na wzajemnym porozumieniu. Zasoby, wytyczne i wskaźniki można dostosować do wszystkich celów i poziomów przedsiębiorstwa. Włączenie pracowników w określanie celów i tworzenie planów naprawczych oraz w ich kontrolę sprawia, że stają się bardziej świadomi swojej funkcji w firmie i celów przedsiębiorstwa. Na każdym poziomie organizacyjnym przejmowana jest zatem odpowiedzialność i realizowane są funkcje kierownicze.