Zawsze bądź na bieżąco

Tak ważna dla odchudzonych procesów jest metoda KATA coachingu

Jeśli doskonalisz własną produkcję, powinien wspierać swoich pracowników ukierunkowanych rozwiązaniami służącymi samorozwojowi.

W dyskusjach dotyczących tematyki lean ciągłe doskonalenie procesu jest wszechobecne, w końcu stanowi fundament metod produkcji lean. Ale jak już wspomnieliśmy w pierwszej części serii na temat KATA, ciągłe doskonalenie procesu musi być naprawdę praktykowane. W przeciwnym razie ta metoda nie przyjmie się w przedsiębiorstwie i będzie miała jedynie powierzchowne znaczenie. Aby skutecznie temu przeciwdziałać, trzeba zastosować metodę KATA, którą dzielimy na  KATA doskonalenia i KATA coachingu. KATA doskonalenia skupia się na pojedynczym pracowniku, natomiast KATA coachingu dotyczy tej osoby, która wspiera operatorów w gemba, czyli właściwym miejscu, w którym powstaje wartość dodana.  Także w odchudzonej produkcji bardzo istotne są osoby, które przejmują funkcje szkoleniowe.

Świat produkcji lean

Mniej strat, a więcej wartości dodanych: Metody lean production pozwolą Ci na konkretną poprawę wydajności procesów produkcyjnych. W przewodniku znajdziesz na ten temat zwięzłe wprowadzenie.
ZAMÓW PRZEWODNIK

KATA coachingu w ramach lean production 

Każde złożone zadania można wykonać tylko wtedy, gdy posiadamy odpowiednie umiejętności. A umiejętności możemy sobie przyswoić wyłącznie poprzez regularne ćwiczenia. Jednak dla każdego człowieka dużym wyzwaniem jest odpowiednie ocenić swoje kompetencje. W szczególności wówczas, gdy pojawia się pytanie, czy odchodzimy od sprawdzonych rozwiązań praktycznych. Trener może okazać się tutaj zbawienny – w kontekście lean jest to osoba zajmująca kierownicze stanowisko, która wspiera pracownika. Tutaj na scenę wkracza KATA coachingu. Istotne są następujące pytania:

  1. 1. Co jest stanem docelowym procesu?
  2. 2. Jaki jest stan aktualny Twojego procesu?
  3. 3. Jakie utrudnienia uniemożliwiają Ci teraz osiągnięcie stanu docelowego? Za jakie utrudnienie zabierzesz się w pierwszej kolejności?
  4. 4. Czym zajmiesz się w następnej kolejności i czego się z tego nauczysz?
  5. 5. Do jakiego momentu możemy się naocznie przekonać o tym, czego się dzięki temu etapowi nauczyliśmy?

Coach zadaje czasami wnikliwe pytania, aby pracownik pokazał mu na miejscu niejasne zagadnienie na linii produkcyjnej. Tego rodzaju rozmowy z coachem prowadzone są najczęściej przy tablicy.

Ten cykl w ramach  KATA coachingu odbywa się każdego dnia. Trwa od pięciu do maksymalnie 20 minut. Często zapomina się o jakimś istotnym aspekcie coachingu, czasami jest od niezrozumiały. Istotne znaczenie ma fakt, że coach nie podsuwa pracownikowi gotowych rozwiązań. Celem metody KATA coachingu nie jest stosowanie mechanizmów kontrolnych ani wykorzystywanie swojej władzy. Nie polega na sprawdzaniu, czy przestrzegane są zasady. Każdy cykl coachingu ma prowadzić do doświadczenia. Innymi słowy: Każdy cykl KATA coachingu ma za zadanie ustalić granicę wiedzy pracownika. Doświadczenie trzeba przeprowadzić dokładnie na tej granicy – aby możliwy był efekt nauki.

Rola coacha w metodzie KATA coachingu

Coach powinien posiadać rozległą, ogólną wiedzę na temat metod lean production oraz szczegółową znajomość filozofii i przebiegu procesu KATA doskonalenia. Powinien mieć również wiedzę techniczną i wykazywać kompetencje społeczne. Jego funkcja nie polega na pouczaniu, lecz na rozwijaniu kompetencji. Ważne jest, aby coach słuchał, niż sam zabierał głos. Swoimi spostrzeżeniami powinien dzielić się w ramach krótkiego, regularnego feedbacku. Coach powinien być ostatecznie świadomy tego, że i on i pracownik siedzą w tej samej łódce: Chodzi o proces, który opiera się na wspólnym rozwoju i zaufaniu.

Fakty, które można zauważyć na miejscu, są ważniejszym źródłem informacji niż dane. Często oferują klucz, który pozwala rozpoznać przyczynę problemu.

Dla coacha duże znaczenie ma zasada genchi genbutsu. Ta metoda nazywana jest często także zasadą „idź i zobacz”. Polega na tym, aby udać się do gemba i na miejscu obserwować proces. Pomimo szeregu specjalistycznych terminów kryjąca się za nimi idea jest równie prosta, co skuteczna: Gemba to miejsce, gdzie wytwarzane są wartości dodane. W Toyocie preferowane są fakty, a nie dane. Dane są często już nieaktualne i dlatego nie nadają się do unaocznienia problemu. Poza tym można je upiększyć. A to prowadzi do tego, że nie tak łatwo jest rozpoznać przyczynę problemu. „Fakty, które można zauważyć na miejscu (czyli w gemba), są ważniejszym źródłem informacji niż dane. Pokazując aktualny status quo i opierając się na bezpośrednich faktach, oferują często klucz, który pozwala rozpoznać przyczynę problemu.”