Lean Production konkret: Was ist der Gemba Walk?

Die Lean-Terminologie ist und bleibt faszinierend. Gemba und Gemba Walk zählen zu ihren Schlüsselbegriffen.

In der japanischen Kultur trifft man in zahlreichen Bereichen auf den Begriff Gemba. Er bedeutet so viel wie „der eigentliche Ort“. Damit ist traditionellerweise ein Ort gemeint, der im Zentrum einer Tätigkeit oder Beobachtung steht. Der Gemba ist für einen Journalisten der Ort, an dem sich eine Begebenheit ereignet hat. Für einen Polizisten geht es entsprechend um den Tatort. Da sich bei der Lean Production alles um die Steigerung der Wertschöpfung dreht, ist in diesem Fall mit Gemba die Produktion gemeint. Sie ist in einem Werk der wichtigste Ort, da hier das Geld verdient wird. An diesem Ort gilt es den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) umzusetzen und konsequent auf die 3M (Mura, Muri und Muda) zu achten. Dabei stellt sich natürlich die Frage, wie es dem Management am besten gelingt, über die Lage am Gemba auf dem Laufenden zu bleiben: Hier kommt der Gemba Walk ins Spiel.

Gemba Walk: Gang zum Ort der Wertschöpfung

Eine der zentralen Prämissen von KVP ist die Aufwertung des einzelnen Mitarbeiters. Er sieht am besten, wo es zu Verschwendung, Unausgeglichenheit und Überlastung kommt. Dieses direkte Wissen aus der Praxis lässt sich nur vor Ort gewinnen. In anderen Worten: am Gemba. Nun kann der Werker schnell Anpassungen an den Betriebsmitteln vornehmen. Erst recht, wenn ihm am Gemba ein flexibler Lean Production Systembaukasten der neuen Generation zur Verfügung steht. Um dieses Wissen entsprechend weiterzugeben, empfiehlt sich der Gemba Walk. Hierbei suchen die Vorgesetzten den Ort der Wertschöpfung auf, um sich selbst ein Bild der Lage zu machen. Sie sammeln Eindrücke, machen sich Notizen und tauschen sich mit ihrem Team aus.

Gemba Walks sind nie die Reaktion auf ein konkretes Problem, sondern erfolgen kontinuierlich.

Gleichzeitig haben solche Besuche nichts mit einem Kontrollgang zu tun. Gemba Walks sind nämlich nie die Reaktion auf ein konkretes Problem. Stattdessen erfolgen sie kontinuierlich. Da Perfektion nach der Lean-Philosophie niemals erreicht werden kann und es immer noch ein Stück besser geht, kommen die Gemba Walks nicht zum Abschluss. Wie auch die übrigen Methoden der Lean Production sind sie Ausdruck einer positiven Fehlerkultur. Das ist das Erbe von Kaizen, des traditionellen japanischen Prinzips, das übersetzt „Wandel zum Besseren“ bedeutet. Darüber hinaus enthält der Gang zum Gemba auch eine soziale und motivierende Komponente.

Genchi Genbutsu und Gemba Walk

Als Grundstein von Gemba gilt Genchi Genbutsu, was sinngemäß „Gehe hin und schaue“ bedeutet. Dieses Prinzip stammt von Taiichi Ohno (1912-1990), dem Schöpfer des Toyota Production Systems. Von Ohno wird berichtet, dass er stets ein Stück Kreide bei sich trug. Damit ist eine aufschlussreiche Anekdote verbunden, die in zwei verschiedenen Varianten kursiert. Doch ganz gleich, ob nun ein Berufsanfänger oder der zuständige Ingenieur für eine hinter den Erwartungen zurückbleibende Maschine involviert war: In jedem Fall soll Taiichi Ohno einen Kreidekreis auf den Boden des Gemba gezeichnet haben. Daraufhin forderte er sein Gegenüber auf, sich in den Kreis zu begeben, die Umgebung zu beobachten und sich Notizen zu machen. Wenn Ohno damit noch nicht zufrieden war, konnte es passieren, dass der Betreffende Stunden am Gemba zubrachte. Von der damaligen Methode kann man nun halten, was man will – die Bedeutung des Gemba unterstreicht sie mit Nachdruck. In Japan fungiert Genchi Genbutsu auch als eine Art Synonym für den Gemba Walk.

Gemba-Alternative: Management by wandering around (MBWA)

Die Methoden setzen auf Wertschätzung und Austausch und verbessern so das Betriebsklima.

Es gibt übrigens neben den Gang zum Gemba noch eine zweite Methode, die verhindern soll, dass zunehmende Abstraktion oder Informationen aus zweiter Hand den Blick des Managements trüben. Dabei handelt es sich um das unabhängig vom Gemba Walk entstandene „Management by wandering around“ (MBWA). Obwohl MBWA weniger systematisch ausfällt, lohnt sich der Seitenblick für Lean-Interessierte. Entstanden ist die Methode in den 1970er-Jahren bei Drucker-Pionier HP, allerdings noch nicht unter dieser Bezeichnung. Diese wurde 1982 von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman in ihrem Fachbuch „In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies” eingeführt. MBWA basiert ebenfalls darauf, dass Vorgesetzte durch das Unternehmen gehen und ihre Mitarbeiter direkt an deren Arbeitsplätzen aufsuchen. Wie beim Gemba Walk dient dies nicht der Kontrolle. Beide Methoden setzen auf Wertschätzung und Austausch und verbessern so das Betriebsklima.

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