Si se introduce un poco en la cultura japonesa, seguramente encontrará el término “Gemba” en muy diversos contextos. Se puede traducir libremente como “el lugar en cuestión”. Tradicionalmente, este término se refiere al lugar que es el foco de una actividad u observación. Para los periodistas, el Gemba es el lugar donde ha tenido lugar un hecho. Para la policía es la escena del crimen. Dado que la producción Lean consiste en aumentar la creación de valor, el Gemba en este contexto es la producción: ese es el lugar más importante de una fábrica, porque es donde la empresa genera dinero. Esta es la razón por la que es necesario implementar el proceso de mejora continua (CIP) y tener cuidado de cumplir las 3M (Mura, Muri y Muda). Naturalmente, esto nos lleva a la cuestión de cuál es la mejor forma de que el equipo de dirección se mantenga al tanto de lo que ocurre en su Gemba, y es ahí donde entra en juego la “visita al Gemba”.
La visita al Gemba: ir al lugar donde se crea el valor
Uno de los principios fundamentales del CIP es apreciar más a cada empleado individualmente. Estas son las personas que mejor saben dónde encontrar desperdicios, desequilibrios y sobrecargas en la empresa. Este conocimiento práctico de primera mano solo se puede adquirir cuando se está sobre el terreno, que es donde surgen estos problemas; es decir, en el Gemba. Los trabajadores pueden entonces ajustar rápidamente el equipamiento industrial, sobre todo si cuentan con la última generación de sistemas de construcción modular de producción Lean flexible. Una buena manera de asegurarse de que estos conocimientos se transmitan es realizar una visita al Gemba, que es cuando los directivos visitan el lugar donde se crea valor para ver lo que ocurre de primera mano. Esto supone ver lo que se está haciendo, tomar notas y hablar con el equipo.
Alcanzar la perfección es imposible: siempre hay margen de mejora.
Sin embargo, el objetivo de las visitas al Gemba no es controlar a los trabajadores y nunca deben utilizarse en respuesta a un problema concreto. Por el contrario, deben formar parte de la rutina de trabajo normal. Después de todo, una premisa clave de la filosofía Lean es que es imposible alcanzar la perfección: siempre hay margen de mejora, por lo que siempre habrá necesidad de realizar visitas al Gemba. Al igual que todos los demás métodos de producción Lean, son una expresión de una cultura positiva del fallo. Esto tiene su origen en Kaizen, el principio tradicional japonés que se traduce como “cambiar a mejor”. Más aún, las visitas al Gemba tienen también un componente social y motivacional.
Genchi Genbutsu y la visita al Gemba
Una visita al Gemba se centra en lo que los japoneses llaman “Genchi Genbutsu” o “ir a echar un vistazo”. Este principio se remonta a Taiichi Ohno (1912-1990), el padre del Sistema de Producción Toyota. Ohno decía que siempre llevaba un trozo de tiza consigo y se cuenta una anécdota muy reveladora en relación con este hábito, si bien hay distintas versiones. Sin embargo, no importa si era un novato o el ingeniero jefe quien tenía la responsabilidad de una máquina que daba un rendimiento sistemáticamente bajo, se dice que Ohno dibujaba un círculo de tiza en el suelo. Entonces pedía a su interlocutor que se colocase dentro del círculo, mirase a su alrededor y tomase notas. Si Ohno no quedaba contento con las notas, la persona en cuestión podía pasarse horas en el círculo de tiza. Podemos sacar de este método las conclusiones que consideremos, pero sin duda subraya la importancia del Gemba. En Japón, se utiliza “Genchi Genbutsu” como sinónimo de visita al Gemba.
Dirigir deambulando
La finalidad es mostrar aprecio, reforzar la comunicación y, de este modo, mejorar el ambiente de trabajo.
Hay otro método que trata de asegurar que la visión del equipo de dirección no se enturbie por demasiados niveles de abstracción y demasiada información de segunda mano. Se desarrolló con independencia de la visita al Gemba y se conoce como “dirigir deambulando”. Cierto es que se trata de un método menos sistemático, pero vale la pena tenerlo en cuenta si se tiene interés en Lean. Aunque surgió en la década de 1970 en la empresa pionera de las impresoras HP, el método toma su curioso nombre del libro escrito en 1982 por Thomas J. Peters y Robert H. Waterman titulado “En busca de la excelencia: Los ocho principios básicos que nos enseñan las empresas mejor gestionadas de EE.UU.”. El método de dirigir deambulando también parte de la base de que los directores hacen un recorrido por la empresa y visitan a sus empleados en el puesto de trabajo. Al igual que en la visita al Gemba, la finalidad no es controlar a los trabajadores, sino más bien mostrarles aprecio, reforzar la comunicación y, de este modo, mejorar el ambiente de trabajo.
¿Quiere conocer noticias e innovaciones fascinantes del mundo de la producción Lean? Tenemos la solución perfecta para usted: ¡suscríbase al blog de item marcando la casilla de la esquina superior derecha!
