La terminologie Lean est et reste fascinante. Gemba et Gemba Walk font partie de ses mots clés.
Dans la culture japonaise, le terme Gemba est utilisé dans de nombreux domaines. Cela signifie quelque chose comme « le lieu réel ». Traditionnellement cela désigne un lieu au centre d’une activité ou d’une observation. Pour un journaliste, le Gemba est le lieu où un événement s’est produit. Pour un policier, il s’agit de la scène du crime. Étant donné que la Lean Production consiste uniquement à ajouter de la valeur, Gemba signifie production dans ce contexte. il s’agit de l’endroit le plus important dans une usine, car c’est là que l’argent est gagné. À cet endroit, il est nécessaire de mettre en œuvre le processus d’amélioration continue (CIP) et d’accorder une attention constante aux 3 M (Mura, Muri et Muda). Bien entendu, la question se pose de savoir comment la direction parvient à se tenir au courant de la situation sur le site du Gemba : c’est là que le Gemba Walk entre en jeu.
Gemba Walk : promenade vers le lieu de création de valeur
L’une des prémisses centrales du CIP est la prise en compte de l’avis individuel d’un employé. Il voit le mieux où ont lieu le gaspillage, le déséquilibre et la surcharge. Cette connaissance directe de la pratique ne peut être acquise que localement. En d’autres termes : au Gemba. Le travailleur peut rapidement ajuster l’équipement. Surtout s’il dispose d’un système modulaire flexible de Lean Production de la nouvelle génération directement au Gemba. Pour transmettre cette connaissance de manière efficace, le Gemba Walk est judicieux. Ici, les supérieurs examinent le lieu de création de valeur afin de se faire une idée de la situation. Ils collectent des impressions, prennent des notes et échangent des idées avec leur équipe.
Les Gemba Walks ne sont jamais la réaction à un problème concret, ils sont réalisés de manière continue.
Toutefois, ces visites n’ont rien à voir avec une inspection. Les Gemba Walks ne sont jamais la réaction à un problème concret. Ils ont lieu de manière continue. Étant donné que la perfection ne peut jamais être atteinte, selon la philosophie Lean, et que les choses peuvent toujours être améliorées, les Gemba Walks ne se terminent pas. Comme les autres méthodes de Lean Production, ils sont l’expression d’une culture d’erreur positive. C’est l’héritage du Kaizen, le principe japonais traditionnel qui se traduit par « un changement pour le meilleur ». En outre, le Gemba Walk contient également un élément social et motivant.
Genchi Genbutsu et Gemba Walk
Le Genchi Genbutsu est la pierre angulaire du Gemba, et signifie « Va sur place et observe ». Ce principe vient de Taiichi Ohno (1912-1990), le créateur du système de production Toyota. Ohno rapporte qu’il portait toujours un morceau de craie sur lui. Cela a donné deux anecdotes révélatrices, qui circulent dans deux variantes différentes. À l’origine de l’anecdote, il y avait une machine qui ne répondait pas aux attentes. Dans l’une des variantes le problème était dû à un débutant, dans l’autre à un ingénieur en charge. Quoi qu’il en soit, Taiichi Ohno aurait dessiné un cercle de craie sur le sol du Gemba. Il demanda ensuite à son homologue d’entrer dans le cercle, d’observer les environs et de prendre des notes. Si Ohno n’était pas satisfait de cela, il pouvait arriver que la personne passe des heures au Gemba. On jugera cette méthode comme on le souhaite aujourd’hui, mais l’importance du Gemba y est clairement mise en avant. Au Japon, le Genchi Genbutsu est également un synonyme du Gemba Walk.
Alternative au Gemba : Management by wandering around (MBWA)
Les méthodes sont axées sur l’appréciation et l’échange et améliorent ainsi l’ambiance de travail.
Incidemment, outre la promenade jusqu’au Gemba, il existe une deuxième méthode pour empêcher que l’abstraction croissante ou les informations de seconde main ne viennent troubler la vision de la direction. Il s’agit du « Management by wandering around » (MBWA), créé indépendamment du Gemba Walk. Bien que le MBWA soit moins systématique, le coup d’œil sur le côté en vaut la peine pour les personnes intéressées par le principe Lean. La méthode a été créée dans les années 1970 chez le pionnier de l’impression HP, mais elle ne portait alors pas encore ce nom. Celui-ci a été publié en 1982 par Thomas J. Peters et Robert H. Waterman dans leur manuel « In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies ». Le MBWA s’appuie également sur le fait que des superviseurs passent par l’entreprise et rendent visite à leurs employés directement sur leur lieu de travail. Comme avec le Gemba Walk, il ne s’agit pas d’un contrôle. Les deux méthodes se concentrent sur l’appréciation et l’échange et améliorent ainsi l’ambiance de travail.
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