La terminologia Lean è affascinante e lo sarà sempre. Gemba e Gemba Walk sono due dei suoi termini chiave.
Nella cultura giapponese il termine Gemba ricorre in molti ambiti. Esso può essere tradotto con l’espressione “il luogo effettivo”, che tradizionalmente si riferisce al luogo al centro di un’attività o di un’osservazione. Per un giornalista, il Gemba è il luogo in cui si è svolto un evento. Per un poliziotto è la scena del crimine. Poiché nella Lean Production tutto ruota attorno alla creazione di valore aggiunto, in questo caso il Gemba è il reparto di produzione. È il luogo più importante della fabbrica, perché è lì che si guadagna il denaro. Ed è lì che deve essere implementato il processo di miglioramento continuo (PMC) e devono essere costantemente tenute sotto controllo le 3 M (Mura, Muri e Muda). Viene quindi da chiedersi in che modo il management possa rimanere il più possibile aggiornato sulla situazione del Gemba: è qui che entra in gioco la Gemba Walk.
Gemba Walk: camminata verso il luogo di creazione del valore
Una delle premesse centrali del PMC è l’apprezzamento di ciascun singolo collaboratore. Chi meglio di lui è in grado di notare sprechi, squilibri e sovraccarichi? Tale conoscenza diretta ottenuta con la pratica può essere acquisita solo sul posto. In altre parole, nel Gemba. Ora l’operatore può apportare rapidamente modifiche sui mezzi di produzione. Meglio ancora se nel Gemba ha a disposizione un flessibile Sistema dei Componenti Lean Production di nuova generazione. Per trasmettere queste conoscenze è utile effettuare la Gemba Walk. I superiori si recano nel luogo di creazione del valore per farsi un’idea della situazione. Raccolgono impressioni, prendono appunti e si confrontano con il team.
Le Gemba Walk non sono mai la reazione a un problema concreto, ma hanno luogo regolarmente.
Tali visite non hanno nulla a che vedere con un giro d’ispezione. Le Gemba Walk, infatti, non sono mai la reazione a un problema concreto, ma hanno luogo regolarmente. Poiché secondo la filosofia Lean la perfezione non può mai essere raggiunta e si può sempre fare un po’ meglio, le Gemba Walk non hanno mai fine. Come gli altri metodi di Lean Production, esse sono l’espressione di una cultura positiva dell’errore. Questa è l’eredità del Kaizen, il principio tradizionale giapponese che significa “cambiamento in meglio”. Inoltre, la camminata verso il Gemba ha anche una componente sociale e motivante
Genchi Genbutsu e Gemba Walk
Le fondamenta del Gemba sono state gettate con il Genchi Genbutsu, che significa “vai a guardare”. Questo principio è stato elaborato da Taiichi Ohno (1912-1990), l’inventore del Toyota Production System. Si dice che Ohno portasse sempre con sé un pezzo di gesso. Questa convinzione deriva da un episodio particolarmente eloquente raccontato in due diverse varianti. In realtà non importa se ad essere responsabile di una macchina al di sotto delle aspettative fosse un collaboratore alle prime armi o l’ingegnere responsabile: fatto sta che si dice che Taiichi Ohno abbia disegnato un cerchio di gesso sul pavimento del Gemba e abbia chiesto al suo interlocutore di entrare nel cerchio, osservare l’ambiente circostante e prendere appunti. Se Ohno non era soddisfatto, poteva accadere che il collaboratore rimanesse nel Gemba per ore. Indipendentemente dal fatto che decidiamo di applicare tale vecchio metodo o meno, esso sottolinea indubbiamente l’importanza del Gemba. In Giappone il Genchi Genbutsu è utilizzato anche come una sorta di sinonimo di Gemba Walk.
Alternativa al Gemba: Management by wandering around (MBWA)
I metodi si basano sull’apprezzamento e il confronto e migliorano l’atmosfera lavorativa.
Oltre alla camminata verso il Gemba esiste un secondo metodo per impedire che fattori quali un’astrazione crescente o informazioni di seconda mano offuschino la visione del management. Si tratta del “Management by wandering around” (MBWA), nato in modo indipendente dalla Gemba Walk. Anche se l’MBWA è meno sistematico, vale la pena che chi si interessa dei metodi Lean vi si soffermi. Il metodo è stato sviluppato negli anni ’70 da HP, il pioniere delle stampanti, ma il nome attuale è stato introdotto nel 1982 da Thomas J. Peters e Robert H. Waterman nel loro testo tecnico “In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies”. Anche l’MBWA si fonda sul fatto che i superiori devono attraversare l’azienda e recarsi dai collaboratori direttamente sul luogo di lavoro. E, come per la Gemba Walk, questo non ha scopo di controllo. Entrambi i metodi si concentrano sull’apprezzamento e il confronto, migliorando così l’atmosfera lavorativa.
Ti interessano storie entusiasmanti e innovazioni dal mondo della Lean Production? Allora abbiamo quello che fa per te: clicca sulla casella in alto a destra e abbonati al blog item!
