Filozofia Lean poprawia nie tylko wydajność procesów produkcyjnych.
Omówiliśmy już szczegółowo zasady produkcji Lean: M.in. 7 Muda, 5S, just-in-sequence czy FIFO. Świadomie pominęliśmy obszar, które cieszy się coraz większym zainteresowaniem: Zarządzanie Lean. W zasadzie jest to logiczne, ponieważ podstawowe założenia filozofii Lean można w całości przenieść również na poziom zarządzania przedsiębiorstwem, chociaż z pewnymi ograniczeniami. Istnieje jednak pewna nieścisłość co do pojęć: gdzie właściwie kończy się Lean Management i gdzie zaczyna się Lean Production? A może odwrotnie?
Od produkcji Lean do zarządzania Lean
Popularność Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS – Toyota Production System) na całym świecie zadecydowała o jej dużym sukcesie. James Womack, Daniel Jones oraz Daniel Roos zbadali metody stosowane w japońskim przemyśle samochodowym i rozpowszechnili je, pisząc o nich książkę: „The Machine that changed the World: The Story of Lean Production”. Zasady tej koncepcji, nazywanej od tej chwili Lean Production – zapobieganie stratom, ciągłe doskonalenie procesu oraz podkreślenie znaczenia każdego pracownika – stały się ogólnym standardem w przemyśle produkcyjnym.
Po ogromnym sukcesie, jaki odniosła filozofia Lean Production, okazało się, że nadaje się ona również do optymalizacji procesów niezwiązanych z produkcją przemysłową. Doprowadziło to do kompleksowej dyscypliny w zakresie Lean Management. Dążenie do tego, aby optymalizować procesy i ciągle je udoskonalać, zapobiegając stratom, jest przecież uniwersalne. Jeśli zasady Lean Managementu traktujemy poważnie, należy wdrożyć je w całym przedsiębiorstwie. Ich celem jest wzrost wydajności przy równoczesnej orientacji na klienta i oszczędności kosztów. Z tej perspektywy zarządzanie Lean Management należy postrzegać jako żywą filozofię przedsiębiorstwa na wszystkich jego płaszczyznach, natomiast Lean Production n odnosi się do tego, co dzieje się w halach produkcyjnych.
Zasady zarządzania Lean
Konsekwentnie realizowana koncepcja zarządzania Lean opiera się na trzech filarach:
1.) Ciągłe doskonalenie
To, co jest ważne dla produkcji Lean, ma również duże znaczenie dla zarządzania Lean: Ciągłe doskonalenie procesów ma decydujący wpływ na codzienną pracę zakładu. Ta koncepcja została zapożyczona z tradycyjnej japońskiej filozofii „Kaizen” (Kai znaczy „zmiana”, natomiast Zen „ku dobremu”).
Srosowanie jej procesach pracy lub zarządzania, ma następujące skutki: Ustanawia kulturę błędów, która znacznie różni się od konwencjonalnego podejścia. Błędy nie są uważane za wady, ale za punkty wyjścia do ulepszeń. Ponieważ każdy proces można stale poddawać optymalizacji, a znaczenie ma przede wszystkim szczegółowość analizy, natomiast ciągłe doskonalenie nigdy się nie kończy (CIP). Nie należy tego postrzegać negatywnie – wręcz przeciwnie. Zawsze może być jeszcze lepiej.
2.) Orientacja na procesy
Drugim kluczowym filarem zarządzania Lean jest orientacja na procesy. Myślenie ograniczone do poszczególnych działów ustępuje, a faktyczny proces jako całość wysuwa się na pierwszy plan. Ta zmiana myślenia może być również opisana jako zmiana przywileju specjalizacji na promocję interdyscyplinarności. Szczegółowe podejście do procesów ułatwia realizację założeń koncepcji ciągłego doskonalenia (CIP).
3.) Orientacja na klienta i pracowników
Kolejnym istotnym czynnikiem jest dedykowana orientacja na klienta, bez podziału na klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Dostawa dla pracownika innego działu realizowana jest równie skrupulatnie, co zlecenia dla nowego klienta z zewnątrz. Wyrównanie zbyt skostniałych struktur hierarchicznych umożliwia bardziej aktywne włączenie w procesy pracowników.
Przywództwo Lean
Słabiej ustrukturyzowana hierarchia, krótsze drogi oraz świadomość strat, których można uniknąć, to rozwiązania, które już po krótkim okresie stosowania mogą przynieść widoczne efekty i stanowić sensowny fundament zarządzania w stylu Lean. Bardzo przydatna do wyobrażenia sobie koncepcji Lean jest idea przywództwa: Tutaj szczególne znaczenie przypisuje się kompetencjom pracowników. To podejście idealnie współgra z nowoczesnymi ideami sformułowanymi przez Henriego L. Gantta. Przedsiębiorstwo zyskuje na tym, że kadra kierownicza stale pracuje nad rozwojem kompetencji członków zespołu oraz swoich własnych. W idealnym przypadku mamy do czynienia z ciągłym doskonaleniem w jego najczystszej postaci.
