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La Kata de orientación, un aspecto importante de los procesos Lean

Mejorar la producción implica apoyar al personal mediante una orientación con objetivos

El proceso de mejora continua constituye la base de los métodos de producción Lean, de tal modo que forma parte integral de cualquier análisis relacionado. De hecho, tal y como ya hemos demostrado en la primera parte de nuestra serie sobre el método Kata, es de vital importancia adherirse a este proceso de mejora continua. De otro modo, no se conseguirá su firme implantación y quedará como un proceso superficial para la empresa. Para evitar esto ha de aplicarse el método Kata, formado por la Kata de mejora y la Kata de orientación. Mientras que la Kata de mejora se centra en cada uno de los trabajadores, la Kata de orientación se aplica a las personas encargadas de supervisar a los trabajadores en el Gemba, el lugar donde se crea el valor añadido. Porque, también en la producción Lean, las personas que asumen una función habilitadora son fundamentales.

La Kata de orientación en el contexto de la producción Lean 

Se requieren capacidades concretas para llevar a cabo cualquier labor: unas capacidades que solo podemos adquirir con una práctica regular. Pero resultaría difícil para cualquiera evaluar correctamente sus propias capacidades, especialmente si se plantea desviarse de la práctica habitual. Un orientador —en el contexto Lean, un entrenador que está disponible para apoyar al personal— puede ayudar, y es aquí donde entra en juego la Kata de orientación. Se plantean cinco preguntas clave:

  1. ¿Cuál es la condición objetivo (de su proceso)?
  2. ¿Cuál es la condición actual (de su proceso)?
  3. ¿Cuáles son los obstáculos que cree que le impiden llegar a la condición objetivo? ¿De cuál de ellos se está ocupando ahora?
  4. ¿Cuál es su siguiente paso? ¿Cuál es su expectativa?
  5. ¿Cuánto tiempo tardaremos en ver lo que hemos aprendido al dar ese paso?

A veces el orientador formula preguntas más detalladas; por ejemplo, pidiendo al trabajador que aclare algún aspecto ambiguo del entorno real de producción (ya que estos coloquios de orientación se llevan a cabo, la mayoría de las veces, en un comité).

Este ciclo de Kata de orientación se repite cada día laborable y suele durar entre 5 y 20 minutos. Un aspecto fundamental de la orientación que suele olvidarse o malinterpretarse es que resulta crucial que el orientador no ofrezca soluciones al trabajador. Más aún, la Kata de orientación no está relacionada con mecanismos de control o un desequilibrio de poder. No consiste simplemente en comprobar si se han seguido las reglas. Además, cada uno de los ciclos de orientación debería conducir a un experimento. En otras palabras, el objetivo de cada ciclo de Kata de orientación es determinar cuáles son los límites del conocimiento del trabajador, y el experimento debe llevarse a cabo justamente en esos límites para conseguir que se produzca un aprendizaje.

El papel del orientador en la Kata de orientación

Los orientadores deben poseer conocimientos detallados de los métodos de producción Lean en general y del procedimiento y filosofía de la Kata de orientación en particular. Al margen de la capacitación técnica, también se requiere empatía interpersonal. Más que cumplir una función educativa, los orientadores actúan como capacitadores. Por lo tanto, es importante que escuchen en lugar de hablar, y que simplemente respondan a los comentarios a intervalos regulares. En último término, los orientadores deben ser plenamente conscientes de que están en el mismo barco que los trabajadores a los que orientan; el proceso se basa en el progreso común y la confianza mutua.

Los hechos que se observan en el entorno de producción ofrecen más información que los datos. A menudo proporcionan la clave para establecer cuál es la verdadera causa del problema

El principio «Genchi Genbutsu» es también muy importante para los orientadores. Es común referirse a esto como el principio «ve y observa por ti mismo»: en otras palabras, acudir al Gemba y fijarse en lo que allí sucede. Al margen de toda la jerga, la idea subyacente es tan simple como efectiva: el Gemba es el lugar donde se crea realmente el valor añadido. Además, Toyota otorga más importancia a los hechos que a los datos, porque los datos no suelen estar actualizados y, por lo tanto, son incapaces de aclarar cuál es el problema. Los datos también pueden haber sido maquillados y esto significaría, en último término, que las causas de un problema no serán tan fáciles de determinar. Los hechos que salen a la luz en el entorno de producción (en el Gemba) resultan mucho más aclaratorios. Al ser ilustrativos de la situación real y estar basados en circunstancias inmediatas, a menudo proporcionan la clave para establecer cuál es la verdadera causa del problema.