Qui améliore sa production devrait soutenir son personnel par un coaching ciblé.
Le processus d’amélioration continue, qui constitue la base des méthodes de production lean, est naturellement omniprésent dans toutes les discussions « lean » Cependant, comme nous l’avons montré dans la première partie de nos articles sur les KATA, le processus d’amélioration continue doit être réellement vécu. Dans le cas contraire, il ne pourra pas s’enraciner dans l’entreprise, et il restera superficiel. Pour éviter cela de manière ciblée, il faut utiliser les KATA. Ceux-ci se décomposent en KATA d’amélioration et en KATA de coaching. Si le KATA d’amélioration met l’accent individuellement sur chaque employé, le KATA de coaching accompagne les ouvriers au Gemba, c’est-à-dire là même ou la valeur ajoutée est créée. Les personnes assurant la qualification des autres jouent un rôle essentiel aussi dans la production lean.
Le KATA de coaching dans le cadre de la production lean
Une tâche complexe ne peut être accomplie que si le personnel dispose des qualifications correspondantes. Seuls des exercices réguliers permettront d’acquérir ces qualifications. Mais il faut bien reconnaître que l’évaluation objective par une personne de ses propres capacités représente un défi. Ceci est tout particulièrement le cas lorsqu’il faut s’éloigner des pratiques habituelles. Un coach peut remédier à cela – dans le contexte de la production lean, il s’agira d’un cadre qui assistera les employés. C’est ici que le KATA de coaching entre en jeu. Les cinq questions ci-dessous sont essentielles :
- Quel est l’état cible de votre processus ?
- Quel est l’état actuel de votre processus ?
- Quels sont les obstacles qui vous empêchent actuellement d’atteindre l’état cible ? Lequel de ces obstacles allez-vous attaquer en prochain ?
- Par conséquent, quelle sera votre prochaine action et qu’espérez-vous en apprendre ?
- D’ici quand pourrons-nous voir ce que nous avons appris de cette action ?
Le coach peut poser des questions plus approfondies afin que d’amener par exemple l’employé à lui montrer un aspect peu clair sur place dans la production, car les entretiens de coaching se passent dans la plupart des cas devant un tableau.
Ce cycle a lieu chaque jour de travail dans le cadre du KATA de coaching. Il dure de cinq à un maximum de 20 minutes. Un aspect du coaching est souvent omis ou mal compris : il est d’une importance fondamentale que le coach ne donne aucune solution à l’employé. En outre, il n’y a ni mécanisme de contrôle ni rapport de force dans le KATA de coaching. Il ne s’agit pas de simplement vérifier si les règles ont été respectées. De plus, chaque cycle de coaching doit déboucher sur un essai. En d’autres termes : chaque cycle du KATA de coaching a pour but d’identifier les limites des connaissances de l’employé. C’est exactement à cette limite que l’essai doit se situer – afin d’obtenir un effet d’apprentissage.
Le rôle du coach dans le KATA de coaching
Un coach doit disposer d’une connaissance approfondie des méthodes de production lean en général, et plus spécifiquement du déroulement et de la philosophie du KATA d’amélioration. Son profil doit comprendre, en plus du savoir-faire technique, l’empathie vis-à-vis des autres. Sa fonction n’est pas didactique, mais qualifiante. Il est important que le coach écoute plus qu’il ne parle lui-même. Il donne son retour à intervalles courts et réguliers. Enfin, le coach doit être pleinement conscient du fait que lui et l’employé sont dans le même bateau : il s’agit d’un processus basé sur des progrès et une confiance communs.
Les faits identifiables sur site fournissent plus d’informations que les données. Ils donnent souvent la clé qui permettra de trouver la vraie cause du problème.
Par ailleurs, le principe du Genchi Genbutsu est très important pour le coach. Il est souvent appelé le principe « Viens et vois ». Il consiste à aller sur le lieu du Gemba et d’observer ce qui s’y passe. Malgré les nombreux termes techniques, l’idée de base est aussi simple qu’efficace : le Gemba est le vrai lieu de création de la valeur ajoutée. Par ailleurs, Toyota préfère les faits aux données. Les données ne sont souvent pas à jour et ne peuvent donc pas présenter le problème tel qu’il est. Elles peuvent en outre être altérées. En fin de compte, tout cela rend difficile la détermination des causes du problème. Les faits visibles sur place (c’est-à-dire au Gemba), sont beaucoup plus révélateurs. Comme ils montrent la situation actuelle et sont basés sur des faits directement évidents, ils fournissent souvent la clé pour l’identification de la cause réelle du problème.
