Lean production: Zarządzanie wizualne w skrócie

Komunikacja wizualna jako sposób na poprawę wydajności procesów produkcyjnych w przedsiębiorstwie.

Najważniejszym celem metod lean production jest ciągłe doskonalenie. Wiąże się z tym m.in. zapobieganie stratom (np. nadwyżka stanów magazynowych lub ruchy niezgodne z zasadami ergonomii). Jak należy reagować, gdy jednak dojdzie do konkretnych awarii? W takiej sytuacji w świecie lean production dochodzi do głosu tzw. zarządzanie wizualne: Podstawowym założeniem jest przekazywanie informacji wizualnie w taki sposób, aby każdy pracownik od razu wiedział, czy dany proces odbywa się zgodnie z planem, czy może doszło do awarii – także wówczas, gdy nie zna danego procesu. Zarządzanie wizualne opiera się na bezkonkurencyjnej sile wizualizacji. Człowiek przyswaja sobie informacje zwykle w następujący sposób: W 83% wzrokowo, 11% akustycznie, 3,5% za pośrednictwem zmysłu powonienia, 1,5% za pomocą dotyku oraz 1% smaku. W pierwszej części naszej dwuczęściowej serii o zarządzaniu wizualnym zajmiemy się systemami kontroli wizualnej i systemami Andon.

Znaczenie systemów kontroli wizualnej

Systemy kontroli wizualnej to urządzenia albo symbole służące do skutecznego przekazywania informacji w miejscu znaczenia bez użycia słów lub w jedynie kilku słowach. Do systemów kontroli wizualnej zaliczamy:

• W sytuacjach codziennych: Sygnalizację świetlną, poziome i pionowe znaki drogowe.
• Tablice cieni: Od razu widzimy, w które miejsce odwiesić narzędzie lub którego narzędzia brakuje.
• Zgodność kolorystyczna w przypadku wtyczek i gniazdek: Nie sposób się pomylić, w jaki sposób połączyć części.
• Kolorystycznie oznakowanie ciągi komunikacyjne: W ten sposób wytyczamy drogi dla osób i pojazdów, aby zapobiec wypadkom.

W pierwszej kolejności należy stworzyć środowisko, w którym stany nietypowe i typowe (czyli standardy) są wyraźnie oznaczone. Samo wprowadzenie systemów kontroli wizualnych nie na wiele się jednak zda. Wymaga bowiem stworzenia w przedsiębiorstwie określonej kultury postępowania opartej na zarządzaniu wizualnym. Pracownicy powinny być na tyle świadomi, aby wiedzieć, jak prawidłowo postępować w przypadku rozpoznania stanu nietypowego. A dokładniej rzecz ujmując: Należy ich upoważnić do tego, aby mogli postępować w prawidłowy sposób. Jak to zrobić? Przyjrzyjmy się temu dokładniej.

Zarządzanie wizualne w kontekście filozofii lean: Andon

Jednym z najbardziej znanych przykładów zarządzania wizualnego w kontekście lean production jest tablica Andon. Słowo Andon oznacza „latarnię”. Pierwotnie nazywano tak tylko tradycyjne, japońskie latarnie. Później zaczęto używać tego słowo do określenia małych lamp umieszczonych na maszynach. W tym kontekście należy rozpatrywać również linkę Andon. Przy czym może być to rzeczywiście linka lub też przycisk. W razie problemu pracownik pociąga za sznurek, aby poinformować, że coś się nie zgadza. Dzięki tablicy Andon osoba odpowiedzialna, np. kierownik zespołu, widzi po pierwsze, że zaistniał jaki problem, a po drugie, kto prosi o pomoc. Jeśli problemu nie udało się rozwiązać w czasie taktu, kierownik zespołu zwykle przerywa proces, aby móc dokładniej zbadać sprawę.

Na tablicy Andon umieszczane są nie tylko informacje dotyczące statusu maszyny, ale również stanu całej produkcji.

W ten sposób nie tylko przerywany jest proces – sygnał na tablicy Andon umieszczonej nad danym obszarem pokazuje wszystkim pracownikom, w którym dokładnie miejscu pojawił się problem. Istnieją również lampy Andon, które umieszczone są na maszynach i które działają na zasadzie zbliżonej do sygnalizacji świetlnej. Tutaj również każdy pojedynczy kolor oznacza inny status (zielony = stan normalny, żółty = planowany jest serwis, czerwony = pojawił się problem/zatrzymano maszynę). Na tablicy Andon umieszczane są nie tylko informacje dotyczące statusu maszyny, ale również stanu całej produkcji. Stan rzeczywisty porównywany jest ze stanem docelowym i dodatkowo zwizualizowany. W ten oto sposób tablica Andon nie tylko informuje o poszczególnych etapach procesu, ale działa również motywująco na pracowników.

Proces optymalizacji nigdy się nie kończy

Skuteczności użycia linki oraz tablicy Andon najlepiej pokazać na przykładzie: W zakładzie Toyoty Nummi w Stanach Zjednoczonych poproszono pracowników, aby przy każdym błędzie pociągali za linkę Andon. Awaria była następnie analizowana przez członków zespołu i wspólnie usuwana. Towarzyszyły temu gromkie brawa. Brawa są wyrazem typowym dla filozofii lean production pozytywnym podejściem do błędów, które rozumiane są jako szansa na doskonalenie. Wynik tych działań: W okresie trzech lat udało się zmniejszyć liczbę pociągnięć za linkę Andon z 1000 do 300 na jednej zmianie. To jeszcze nie koniec tej historii. To nie jest wynik, który zadowoliłby Toyotę.

Co robi Toyota, gdy proces jest stabilny? Doskonali go.

Mniejsza liczba przypadków pociągnięcia za linkę Andon pokazuje, że proces jest stabilniejszy. A co robi Toyota, gdy proces jest stabilny? Doskonali go. To sprawdzona metoda stosowana w Toyocie, która polega na tym, aby usuwać zasoby z procesu, aby go uszczuplić lub udoskonalić: Zmniejszenie zasobów może w niektórych okolicznościach sprawiać pracownikom kolejne trudności. Taka sytuacja prowadzi ponownie do częstszego pociągania za linkę Andon. Innymi słowy: Stan bezruchu nie istnieje. Dlatego kierownik zakładu zwraca się do kierownika produkcji tymi słowami (które tylko z pozoru są ze sobą sprzeczne): „Postaraj się, abyśmy w ciągu zmiany znów naliczyli 1000 pociągnięć za linkę Andon.” Na tym przykładzie wyraźnie widać, jak istotne dla filozofii lean jest ciągłe doskonalenie.