Newsletter Subscription

Hoshin Kanri: definizione e applicazione

Spesso, tra la formulazione di una vision e la sua attuazione concreta in azienda, qualcosa va storto.

Solitamente si tratta di perdite dovute allo spazio (ufficio vs Gemba, ossia il luogo in cui si crea valore) e ai livelli gerarchici (direzione vs collaboratori). Con Hoshin Kanri, la Lean Production ci offre un metodo per gestire in modo mirato la realizzazione della vision aziendale coinvolgendo tutti i collaboratori. “Hoshin” significa “ago della bussola” mentre “Kanri” significa “gestione”. L’ago della bussola della gestione non è altro che un processo strategico che si svolge verticalmente, attraverso la struttura gerarchica, e orizzontalmente, attraverso tutti i livelli, dall’obiettivo strategico fino alla singola misura. Il metodo Hoshin Kanri si articola nelle quattro fasi seguenti:

  • definizione di un piano strategico
  • elaborazione di tattiche per l’attuazione
  • attuazione
  • verifica e adeguamento, se necessario

Ma come fare per attuare concretamente Hoshin Kanri?

Come è strutturato Hoshin Kanri

In fase di definizione del piano strategico si raccomanda di non fissare più di cinque obiettivi. Hoshin Kanri mostra la propria efficacia a lungo termine: pochi obiettivi innovativi per un periodo da tre a cinque anni. Un obiettivo innovativo è un obiettivo il cui raggiungimento innesca cambiamenti fondamentali in un’azienda. Esso non deve essere confuso con i cambiamenti improvvisi di Kaikaku, conosciuto anche con il nome di “Kaizen innovativo”. Qui entrano in gioco anche gli obiettivi SMART. Vediamo cosa si nasconde dietro questo acronimo così semplice da ricordare:

  • Specifici: definire obiettivi specifici, ossia stati target.
  • Misurabili: devono essere presenti criteri concreti e misurabili.
  • Appetibili: gli obiettivi devono essere motivanti e condivisi da tutti i collaboratori.
  • Realistici: lo stato target deve essere raggiungibile con le risorse disponibili.
  • Temporalmente definiti: occorre stabilire esattamente entro quando dovranno essere raggiunti gli obiettivi.

Nella fase strategica anche l’efficacia riveste un ruolo di primo piano. In tale ottica è importante operare la seguente distinzione: efficacia significa fare le cose giuste, mentre efficienza significa aver fatto le cose correttamente. Il punto è che anche le cose sbagliate possono essere fatte in modo efficiente, ad esempio quando qualcuno fraintende il proprio compito, ma lo esegue correttamente in quanto tale. Questo, tuttavia, genera uno spreco di tempo e di risorse. Ecco perché è fondamentale definire opportuni indici (Key Performance Indicators = KPI). L’ideale sarebbe rappresentare tali indici graficamente, ad esempio in un pannello di controllo, in modo da poterli comprendere meglio.

Il processo Catchball/Nemawashi di Hoshin Kanri

Per quanto riguarda le tattiche di attuazione, non possiamo non menzionare quella principale, ossia il Catchball o Nemawashi. “Catchball” è di gran lunga il nome più conosciuto: in origine esso indica un popolare gioco per bambini in cui tutti i partecipanti stanno in piedi in cerchio e si lanciano una palla da baseball l’uno contro l’altro. Questa immagine illustra chiaramente l’essenza del processo “Catchball” nel contesto del metodo Hoshin Kanri. Non vi sono decisioni prese dall’alto. La direzione e i collaboratori a tutti i livelli gerarchici lavorano insieme per definire gli obiettivi, e si lanciano reciprocamente la palla. Il termine Nemawashi, composto da “ne” (radice) e “mawasu” (camminare intorno a qualcosa), chiarisce ancora meglio che non si tratta di un processo che possa essere realizzato rapidamente. E deve essere interpretato alla lettera. Esso descrive infatti il processo di scavare intorno alle radici di un albero per prepararlo al trapianto.

Per agevolare il passaggio è importante fare in modo che l’albero famigliarizzi il prima possibile con il terreno della nuova posizione. Si tratta quindi chiaramente di un approccio prudente. Nel contesto della filosofia Lean, anche il “Nemawashi” prepara gradualmente il terreno per evitare in modo mirato che le persone coinvolte si sentano escluse e che la loro motivazione ne risenta. Infine, chi svolge un’attività sa meglio di chiunque altro se gli obiettivi prefissati sono realistici. Anche se così facendo il processo decisionale richiede solitamente più tempo, l’attuazione delle misure risulta molto più rapida e mirata. Questo rappresenta un fattore decisivo per la motivazione di tutti i soggetti coinvolti.

Vantaggi di Hoshin Kanri

L’attuazione di Hoshin Kanri si basa sullo stesso principio del ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act). Si tratta di un esperimento con finale aperto. Di conseguenza, le verifiche, così come una cultura dell’errore e del feedback positiva e vivace, sono essenziali per il successo di Hoshin Kanri. Proprio come accade per tutti gli altri metodi di Lean Production, il successo può essere raggiunto solo mediante una profonda condivisione e dedizione di tutte le persone coinvolte. Benché il RoI (Return on Investment) o l’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) siano indici importanti, non hanno ripercussioni sulla prassi, anzi ne sono il risultato. Hoshin, invece, influisce sui processi e non si concentra solo sul risultato.

Inoltre, Hoshin Kanri tiene conto delle opinioni dei clienti, non solo dei puri obiettivi di profitto. E se viene implementato correttamente migliora anche la cultura aziendale. Il metodo Catchball/Nemawashi, in netto contrasto con i processi che si delineano dall’alto verso il basso, si fonda sul consenso. Risorse, requisiti e indici possono essere adattati a tutti gli obiettivi e livelli dell’azienda. Attraverso il coinvolgimento nella definizione degli obiettivi e dei piani di miglioramento, così come nella loro verifica, ciascun singolo collaboratore acquisisce una consapevolezza ancora maggiore del proprio ruolo e dei propri obiettivi all’interno dell’azienda. La responsabilità e i ruoli dirigenziali vengono quindi assunti a a tutti i livelli aziendali.