La méthode Hoshin : définition et application

Entre l’énoncé d’une vision et la mise en œuvre concrète dans l’entreprise, il y a souvent une différence.

Ces différences sont en règle générale dues aux locaux (bureau contre gemba, c’est-à-dire le lieu de la création de valeur) et à la hiérarchie (direction contre collaborateurs). Cependant, la méthode « hoshin kanri » apporte à la production « lean » une approche permettant de piloter de manière ciblée la réalisation d’une vision d’entreprise et d’y intégrer tous les employés. Le mot « hoshin » signifie « boussole » et « kanri » signifie « gestion ». Cette boussole pour la gestion prend la forme d’un processus stratégique passant verticalement par tous les niveaux hiérarchiques et horizontalement par les niveaux allant de la cible stratégique jusqu’à chaque mesure individuelle. Les quatre étapes suivantes font partie intégrante de la méthode Hoshin :

• Définition d’un plan stratégique
• Développement de tactiques de mise en œuvre
• Mise en œuvre
• Contrôle et adaptation aux besoins

Comment se présente la mise en œuvre concrète de la méthode Hoshin ?

La structure de la méthode Hoshin

Pour définir un plan stratégique, il est recommandé de ne pas se fixer plus de cinq objectifs. La méthode Hoshin est conçue pour le long terme – avec peu d’objectifs de percée pour une période de trois à cinq ans. Un objectif de percée est un objectif dont la réalisation déclenche des changements fondamentaux au sein de l’entreprise. Il ne faut pas le confondre avec les modifications rapides du kaikaku, également appelé « kaizen de percée ». De plus, les objectifs doivent être intelligents, autrement dit SMART. Cet acronyme anglais signifie :

• Spécifique : Définissez des objectifs spécifiques, donc des états souhaités.
• Mesurable : Il doit y avoir des critères mesurables concrètement.
• Attrayant : Les objectifs doivent motiver les collaborateurs et susciter leur adhésion.
• Réaliste : Les ressources existantes doivent permettre d’atteindre l’état souhaité.
• Terminé : Spécifiez exactement quand l’objectif doit être atteint.

Dans la phase stratégique, l’efficacité doit également être de mise. La distinction suivante s’applique : l’efficacité implique que l’on prend les bonnes mesures, alors que l’efficience signifie que les mesures sont prises correctement. En effet, il est possible de prendre les mauvaises mesures de manière efficiente, par exemple quand une personne a mal compris la mission mais l’effectue pourtant en soi correctement. Cependant, dans ce cas, du temps et des ressources ont été gaspillés. Il faut donc déterminer des indicateurs de performance clé (Key Performance Indicators = KPI). Idéalement, ces indicateurs sont représentés visuellement, par exemple sur un tableau de bord, pour faciliter leur compréhension.

Le processus « catchball / nemawashi » dans la méthode Hoshin

Au sujet des tactiques de réalisation, on pense notamment au catchball ou nemawashi. La désignation catchball est beaucoup plus répandue : Au départ, il s’agit d’un jeu pour enfants populaire dans lequel tous les participants forment un cercle et se passent une balle de baseball. Cette activité symbolise la base du processus catchball dans le cadre de la méthode Hoshin. C’est-à-dire, il n’y a pas de décisions imposées par la hiérarchie. La direction et les collaborateurs sur tous les niveaux hiérarchiques élaborent les objectifs en commun – et « ils font passer la balle ». Cette façon de procéder demande du temps, comme le laisse entendre le terme « nemawashi » : Il se compose de « ne » (racine) et « mawasu » (contourner). A l’origine, sa signification avait un sens tout à fait littéral. Il s’agit de l’opération consistant à creuser autour des racines d’un arbre en vue de sa transplantation.

Afin de faciliter le transfert, on habitue l’arbre assez tôt au sol du nouveau site. C’est donc par définition un procédé lent et délicat. Avec le nemawashi dans le contexte « lean », on prépare également le terrain progressivement. Cette approche permet d’éviter que les personnes impliquées se sentent mises à l’écart, ce qui nuirait à leur motivation. En fin de compte, ce sont bien les personnes qui réalisent le travail qui sont les mieux placées pour savoir si les objectifs définis sont réalistes. Le processus de consensus prend alors un peu plus de temps, mais les mesures peuvent être mises en œuvre de manière beaucoup mieux ciblée et rapide. Pour la motivation de tous les participants, c’est primordial.

Les avantages de la méthode Hoshin :

Pour la mise en œuvre da la méthode Hoshin, c’est aussi le cycle PDCA (Plan – Do – Check – Act) qui compte. (planifier, réaliser, contrôler, agir) C’est un processus expérimental ouvert. Des contrôles et une approche positive des retours et du traitement des erreurs sont donc essentiels pour la réussite de la méthode Hoshin. C’est toujours pareil pour les méthodes de la production « lean » : La réussite exige une compréhension profonde et le dévouement de tous les participants. Bien que le ROI (retour sur investissement) ou l’EBITDA (bénéfice d’exploitation avant intérêts, impôts et amortissement, en français BAIIA) soient des indicateurs importants, ils ne sont pas les moteurs des pratiques mais en indiquent les résultats. La méthode Hoshin influence les processus et ne se focalise pas seulement sur le résultat.

De plus, la méthode Hoshin tient aussi compte du point de vue du client et ne vise pas seulement le bénéfice. En outre, une fois appliquée avec succès, elle améliore la culture d’entreprise. L’approche catchball/nemawashi est le contraire des procédés descendants et est basée sur le consensus. Les ressources, les conditions et les indicateurs peuvent être adaptés à tous les objectifs et à tous les niveaux de l’entreprise. Puisqu’il participe à la définition des objectifs et des plans d’amélioration et à leur contrôle, chaque collaborateur se rend mieux compte de son propre rôle et de ses objectifs au sein de l’entreprise. Les responsabilités et les rôles dirigeants sont donc assumés à tous les niveaux de l’entreprise.