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Six Sigma: Qualitätsmanagment auf Statistikgrundlage

Prozessoptimierung lässt sich nicht nur mit der Lean-Philosophie betreiben. Bei Six Sigma – einer Methode des Prozessmanagements – sieht es hinsichtlich der Effektivität nicht minder beeindruckend aus. 

Nachdem wir uns bereits ausführlich mit zahlreichen Lean-Methoden beschäftigt haben, geht es nun um eine ähnliche Art, die eigene Produktion zu optimieren. Dabei geht es jedoch nicht um die Verbesserung der Durchlaufzeit, sondern der Qualität: Six Sigma ist ein höchst erfolgreiches Mittel zur Analyse und Steigerung der Prozessqualität. Auf der Basis statistischer Methodik kann es so gelingen, über 100.000 Euro einzusparen.

Bedeutung von Six Sigma

Bei „Sigma“ (σ) handelt es sich um den 18. Buchstaben des griechischen Alphabets. Francis Garlton (1822-1911) brachte ihn 1860 als Bezeichnung in die mathematische Disziplin der Statistik ein. Er steht für das Maß einer Streuung einer Variablen um ihren Mittelwert beziehungsweise die Standardabweichung. Dies geht wiederum auf den berühmten deutschen Mathematiker Carl Friedrich Gauß (1777-1855) zurück.

Wenn Six Sigma vorliegt, bedeutet dies, dass ein Prozess zu 99,9996 % keine Fehler aufweist. In anderen Worten: Bei einer Million Fehlermöglichkeiten gibt es – statistisch gesehen – lediglich 3,4 Fehler. Diese Anzahl ist so gering, dass man hier auch von Null-Fehler-Produktion oder Null-Fehler-Qualität spricht. In den meisten Unternehmen ohne entsprechende Optimierung herrscht eine Qualität von 3 bis 4 Sigma vor, also ein Erfolg zwischen 93,3 und 99,4 %. Zur Verdeutlichung: Hat man es mit 3 Sigma zu tun, kommt es bei einer Million Fehlermöglichkeiten zu 66807 Fehlern. Da ist also noch viel Luft nach oben.

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Ein amerikanisch-japanischer Wettstreit

Während seine Vorläufer im japanischen Schiffbau der 1970er Jahre Anwendung fanden, wurde das Six-Sigma-Konzept als solches erst 1987 in den USA eingeführt. Motorola machte den Anfang: Der Konzern hatte gegenüber seiner Konkurrenz aus Japan immer deutlicher das Nachsehen. Eine entscheidende Verbesserung von Produkt- und Prozessqualität war also unbedingt zu erreichen.

Inspiriert wurde man dabei von einer ehemals zu Motorola gehörenden Fernseher-Sparte, die nun vom japanischen Konzern Mitsushita geführt wurde – und diese war erfolgreich wie nie zuvor. Im Gegensatz zu der Zeit unter Motorola wiesen die Fernsehgeräte 95 Prozent weniger Fehler auf. Dies war mithilfe entscheidender Strukturveränderungen und statistischer Verfahren gelungen.

Populär wurde Six Sigma schließlich endgültig durch General Electrics. Deren damaliger Geschäftsführer Jack Welsh erklärte Six Sigma zur obersten Qualitätsmaxime. Daraufhin wurden laut offiziellen Angaben innerhalb von drei Jahren zwei Milliarden US-Dollar eingespart. Das Six-Sigma-Konzept ging nun um die Welt.

Six Sigma: Rollenverteilung und Hierarchie

Für Six-Sigma-Projekte werden ausschließlich speziell aus- beziehungsweise fortgebildete Mitarbeiter eingesetzt. Die entsprechenden Rollenbezeichnungen ähneln der Rangabfolge des japanischen Kampfsports (Stichwort: Gürtel). Ähnlich streng ist auch die Hierarche geregelt. An dieser Stelle möchten wir nur kurz drei Positionen vorstellen.

An oberster Stelle steht der Master Black Belt, der aufgrund seiner Erfahrung und Kompetenz andere Mitarbeiter trainiert und ausbildet. Aus dem mittleren Management stammt meistens der Green Belt. Er untersteht direkt dem Black Belt, leitet eigene Projekte und Teams. Apropos Japan: Um die Vorteile beider Prozessoptimierungsansätze zu bündeln, hat man Lean mit Six Sigma „verheiratet“. Diese Verbindung hört auf Namen wie Lean Sigma oder Lean Six Sigma.

Der DMAIC-Zyklus

Der DMAIC-Zyklus ist die Grundlage jedes Six Sigma-Projektes. Er setzt sich aus den Schritten Define, Measure, Analyze, Improve und Control zusammen. Hierbei werden mit dem Ziel, den Kunden zufriedenzustellen, vorhandene Prozesse messbar gemacht, um sie nachhaltig verbessern zu können. Dazu teilt man diese Prozesse in kleinstmögliche Arbeitsschritte auf. Somit stehen zahlreiche einzelne Punkte zur Steigerung der Wertschöpfung zur Verfügung. Sie erfahren sowohl im Zusammenhang mit den vorhergehenden als auch nachfolgenden Prozessen eine Anpassung.

In der Define-Phase erfolgt die Identifikation und Dokumentation des zu optimierenden Prozesses und der damit zusammenhängenden Schwierigkeiten, einschließlich der Zielsetzung, welche Optimierung des Prozesses im Rahmen des Six-Sigma-Projektes verfolgt wird. Darauf folgt die Measure-Phase. Hier werden Zahlen, Daten und Fakten zum betrachteten Prozess aufgenommen. Diese Daten werden in der Analyse-Phase analysiert und ausgewertet. Auf dieser Basis entwickelt man in der Improve-Phase Maßnahmen, um die identifizierten Fehlerursachen effektiv zu beheben.

Abschließend überwacht man in der Control-Phase den gesamten Prozess mit statistischen Mitteln. Dahinter stehen zwei verschiedene Intentionen: Zum einen sollen das Funktionieren und die Nachhaltigkeit des Prozesses dokumentiert, zum anderen neue Grundlagen für zukünftige Six-Sigma-Projekte gefunden werden. Letztgenannter Punkt ist durchaus im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) zu verstehen.

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