Kaizen: principio, significato e differenze rispetto al PMC

Se le aziende vogliono migliorare i processi, la filosofia lean fornisce basi cruciali. Ma cosa c’entra effettivamente Kaizen con tutto ciò?

Chiunque si occupi di lean production finisce presto per imbattersi nei principi di “Kaizen” e “PMC” (= processo di miglioramento continuo). Spesso, questi due principi vengono utilizzati come sinonimi, causando una certa confusione tra i principianti. Ecco perché è necessario innanzitutto approfondire la questione. Come già detto in passato, il Kaizen è una filosofia di pensiero tradizionale giapponese, mentre il PMC è l’adattamento del Kaizen al contesto industriale ad opera del mondo occidentale. La differenza tra i due concetti risulta più comprensibile se si considera la storia della lean production, iniziata con la monografia rivoluzionaria “The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production“ (La macchina che ha cambiato il mondo: storia della lean production, 1990), spesso chiamata semplicemente “Studio MIT”. In questo saggio, James P. Womack, Daniel Roos e Daniel T. Jones descrivono i principi di successo delle case automobilistiche giapponesi e in particolare della Toyota.

Quindi, quando si parla di lean production, si intende la filosofia del miglioramento dei processi di produzione basata sul sistema di produzione Toyota. Sebbene Toyota si affidi al Kaizen, questo deve sempre essere inteso nel senso tradizionale, che va ben oltre gli aspetti della gestione aziendale. Secondo la concezione occidentale, il concetto applicato da Toyota sarebbe più propriamente il PMC. Se è vero che il Kaizen è parte integrante della cultura giapponese ed esiste anche al di fuori dell’industria, non è lo stesso per il PMC. Nell’ambito del lean management, il PMC si trova anche in ufficio, ma mai nel contesto privato. Al tempo stesso, non esiste PMC senza Kaizen. Quindi chi conosce il significato del principio Kaizen e del PMC comprende anche meglio come migliorare i processi in modo mirato.

Nascita e importanza del Kaizen

“Non avere problemi è il più grande dei problemi”. Con queste parole, Taiichi Ohno (1912-1990), l’inventore del Toyota Production System, sintetizza l’essenza del Kaizen. Il termine “Kaizen” si compone delle parole giapponesi “Kai” (= cambiamento) e “Zen” (= per migliorare). Tradizionalmente, il termine Kaizen viene tradotto con “cambiamento per migliorare”. Il Kaizen è un atteggiamento di base che persegue il miglioramento continuo e, in quanto tale, presuppone una visione positiva: non ci si accontenta, bensì si scorge sempre la possibilità di cambiare e migliorare tutto. Questo atteggiamento ha fatto il proprio ingresso nella produzione Toyota e viene insegnato in azienda ancora oggi: “l’applicazione del Kaizen fa sì che tutti i membri del team dell’intera organizzazione cerchino costantemente possibilità per migliorare i processi aziendali e che tale miglioramento venga promosso a tutti i livelli”, si legge in un opuscolo sul “Toyota Way” (Il metodo Toyota).

Sebbene Kaizen faccia luce in modo interessante sulle origini del processo di miglioramento continuo, le aziende e i loro dipendenti dovrebbero occuparsi specificamente del PMC.

A parte questa eccezione, nell’industria il principio Kaizen continua a vivere nel PMC. In occidente, chi parla di Kaizen fa riferimento al miglioramento continuo dal punto di vista della produzione snella. Dal momento che nessuno, al di fuori di Toyota, applica il Toyota Production System, è più corretto chiamare il principio utilizzato qui da noi PMC e non Kaizen. Sebbene il Kaizen faccia luce in modo interessante sulle origini del processo di miglioramento continuo, le aziende e i loro collaboratori dovrebbero occuparsi specificamente del PMC. Questo anche perché tale metodo, al contrario del Kaizen, si riferisce esclusivamente ai processi che si svolgono presso la postazione di lavoro. Nel frattempo, il Kaizen inteso come sviluppo della personalità si è diffuso anche al di fuori del Giappone, contribuendo a creare una certa confusione.

Il principio Kaizen come fonte di ispirazione: il miglioramento continuo nella postazione di lavoro

In seguito al radicamento del PMC, ogni area della produzione diventa potenzialmente migliorabile. Dal momento che tale metodo costituisce il fulcro della filosofia lean, quest’ultima, nel suo complesso, ambisce a un miglioramento che non ha mai fine. I processi aziendali vengono migliorati compiendo tanti piccoli passi. Il principio del PMC va sempre di pari passo con una cultura positiva degli errori. Solo considerando gli errori come un’opportunità di miglioramento è possibile ottenere il miglioramento continuo in azienda. Feedback trasparente, responsabilità e margini decisionali sono quindi parte integrante della cultura lean e del PMC grazie ai quali i collaboratori possono apportare miglioramenti sul posto rapidamente e in modo autonomo. Le speciali officine PMC offrono le condizioni ideali per riuscirci. Utilizzando appositi componenti come quelli lean production è possibile realizzare scaffalature, carrelli di trasporto e altri mezzi di produzione. Al centro del sistema dei componenti lean production si colloca il sistema di tubolari profilati D30, dove una sola persona, un solo attrezzo e un solo connettore sono sufficienti per tutti i collegamenti a 90 gradi, il che velocizza notevolmente il montaggio. Il design modulare, inoltre, semplifica nettamente la realizzazione di modifiche.

I dipendenti sono la chiave alla lean production, poiché si trovano nel luogo di creazione di valore (Gemba), sanno meglio in che misura e dove esiste il potenziale per migliorare i processi.l

I collaboratori sono la chiave alla lean production. Poiché si trovano nel luogo di creazione di valore (Gemba) sanno meglio di chiunque altro in che misura e dove risiede il potenziale per migliorare i processi. Questo coinvolgimento è centrale anche per la gestione della qualità ai sensi della norma DIN EN ISO 9001. Diversamente dal più generale Kaizen, l’aspetto della qualità è parte integrante del PMC. Tuttavia, nonostante la sua importanza fondamentale, l’applicazione di questo metodo è solo una delle tante misure necessarie per introdurre positivamente la produzione snella e radicarla in azienda. Nel complesso, il processo di miglioramento continuo si concentra su singoli dettagli e mira sempre a ridurre il tempo di ciclo, o lead time. Questo non solo in produzione, ma anche, ad esempio, tra i singoli processi, per ridurre i tempi morti, o durante lo stoccaggio. A causa della stretta relazione tra tempo di ciclo e produttività, la riduzione del tempo di ciclo determina sempre anche un aumento della produttività. I tempi di ciclo elevati sono causati da Muda (spreco), Mura (squilibrio) e Muri (sovraccarico). Questi sono chiamati anche le 3M della lean production.

Esempio di PMC nella pratica: attuazione delle misure con il ciclo PDCA

Sebbene, a un primo sguardo, il PMC, così come il Kaizen, possano suonare piuttosto astratti, questa impressione viene rapidamente smentita non appena si prende in considerazione il ciclo PDCA. Ciò nonostante, esso mostra la propria efficacia solo in combinazione con altri metodi di lean production, tra i quali quelli fondamentali sono il metodo delle 5S (definizione di standard) l’analisi dei flussi di valore (rappresentazione dello stato effettivo) e la progettazione dei flussi di valore (definizione dello stato teorico). La guida gratuita “Introduzione della lean production” illustra in maniera dettagliata le relazioni tra i singoli metodi. Il ciclo PDCA si rivelato un valido metodo per il conseguimento degli obiettivi definiti con l’analisi dei flussi di valore e la progettazione dei flussi di valore. Esso si articola nei passaggi “Plan”, “Do”, “Check” e “Act”, da cui ha origine l’acronimo. Per ogni ciclo PDCA deve essere definita una sola misura. I singoli passaggi necessari per conseguire miglioramenti concreti si svolgono come segue:

• Plan: tramite l’osservazione dei processi e dello stato effettivo in loco da parte del management vengono identificati i processi migliorabili. Sulla base di tali osservazioni viene definito un piano per avviare il processo di miglioramento continuo. Infine, sulla base di cifre, dati e fatti viene definita una misura finalizzata al raggiungimento dello stato obiettivo.
• Do: durante il ciclo PDCA, le misure devono essere sperimentate in scala ridotta. Questo richiede l’esecuzione di un esperimento pratico per comprenderne chiaramente causa ed effetto di una misura. Così facendo, se qualcosa non funziona, non influirà sui processi a valle.
• Check: una volta terminata la fase “Do” si procede all’analisi dei risultati. A tale scopo si stila una lista dei successi e degli insuccessi sulla base della quale definire la strategia attuabile nell’intera azienda.
• Act: l’attuazione su larga scala inizia solo ora. Le misure complete devono essere documentate e verificate. È possibile anche ricorrere a workshop o all’impiego di nuove apparecchiature. Se le misure hanno esito positivo possono essere standardizzate. In caso contrario si ricomincia con il ciclo PDCA.

Migliorare i processi aziendali: raccolta delle conoscenze sui principi della lean production

Oltre al principio del miglioramento continuo, basato sul Kaizen, esistono numerosi altri ambiti della produzione snella fonte di ispirazione. Dal momento che questo tema è da sempre al centro del blog item, con il tempo è venuto a crearsi un vasto archivio delle conoscenze sul miglioramento dei processi nella postazione di lavoro industriale. È possibile scegliere liberamente tra le nozioni compatte offerte dalle guide (introduzione alla filosofia lean, metodi pull e sistemi dei componenti lean production di nuova generazione) o gli articoli del blog su un tema specifico, di norma uno dei tanti principi. Di seguito una selezione di articoli tratti dalla categoria “produzione snella” del nostro blog:

• Introduzione alla lean production: come coinvolgere il personale in maniera ottimale
• Lean production: definizione, spiegazione e vantaggi
• Ottimizzazione dei processi di produzione: un confronto dei principi push e pull
• Lean production: il punto sulla gestione visiva
• Gestione visiva: 5S e Poka Yoke
• Heijunka: levelled production
• Ottimizzazione dei processi di produzione: la parola all’esperto
• Lean production: i metodi in sintesi

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