Metoda Kaizen: zasada działania, znaczenie i czym się różni od koncepcji procesu ciągłego doskonalenia

Dla firm, które chcą zoptymalizować swoje procesy, filozofia Lean ma w zanadrzu szereg przydatnych metod. Ale co wspólnego ma z tym wszystkim metoda Kaizen?

Kto zajmuje się produkcją Lean, prędzej czy później zetknie się z metodami „Kaizen” i „procesem ciągłego doskonalenia (PCD)”. Te dwa pojęcia często używane są zamienne, co szczególnie osobom, które dopiero zaczynają swoją przygodę z filozofią Lean, może wydawać się mylące. Dlatego pozwolimy sobie w tym miejscu na małą dygresję. Chcemy wyjaśnić jedno: Kaizen to tradycyjna, japońska koncepcja, natomiast PCD to jej zachodnia adaptacja na potrzeby przemysłowe. Różnice stają się bardziej widoczne, gdy bliżej przyjrzymy się historii produkcji Lean, która rozpoczęła się wydaniem książki „The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production“ (1990). Ta przełomowa publikacja często nazywana jest również „Badaniami MIT”. Jej autorzy, James P. Womack, Daniel Roos i Daniel T. Jones, opisują w niej czynniki sukcesu japońskich zakładów produkcyjnych z branży automotive, w szczególności Toyoty.

Zatem gdy mówimy o produkcji Lean, mamy na myśli przede wszystkim ulepszenia procesów produkcyjnych, które oparte są na systemie produkcyjnym Toyoty. Chociaż koncern Toyoty opiera się w swoich działaniach na metodzie Kaizen, warto spojrzeć na to z większej perspektywy, ponieważ Kaizen to zdecydowanie więcej niż tylko zagadnienia związane z zarządzaniem. Opierając się na zachodniej filozofii, metody stosowane przez Toyotę nazwalibyśmy raczej PCD. Kaizen stanowi integralną część japońskiej kultury i istnieje również poza środowiskiem przemysłowym, czego nie można powiedzieć o PCD. W kontekście zarządzania Lean PCD można np. zastosować w pomieszczeniach biurowych, nigdy jednak w przestrzeni prywatnej. Jednak bez metody Kaizen nie byłoby procesu ciągłego doskonalenia. Kto wie, co znaczy koncepcja Kaizen i PCD, ten lepiej zrozumie, w jaki sposób można skutecznie zoptymalizować procesy.

Znaczenie i pochodzenie Kaizen

„Brak problemów to największy problem ze wszystkich.” Wypowiadając te słowa, Taiichi Ohno (1912-1990), ojciec systemu produkcyjnego Toyoty, dotarł do sedna tej metody. Japońskie słowo Kaizen składa się z dwóch wyrazów: „Kai” (= zmiana) i „Zen” (= ku lepszemu). Tradycyjnie „kaizen” tłumaczy się jako „zmianę ku lepszemu”. Kaizen to postawa, zgodnie z którą stale dążymy do ulepszeń. Dlatego związane z nią skojarzenia są pozytywne: nie zadowala nas stan istniejący, dlatego wszędzie dostrzegamy możliwość na zmiany i ulepszenia. To podejście przyjęło się w zakładach produkcyjnych Toyoty. Metoda Kaizen realizowana jest tam do dzisiaj: „Kaizen oznacza, że wszyscy członkowie zespołu w całym zakładzie stale poszukują możliwości zmian procesów realizowanych w firmie i że wszyscy w niej, na każdym szczeblu, te działania optymalizacyjne wspierają”, czytamy w folderze o sukcesie zakładów Toyoty „Toyota Way”.

Kaizen wprawdzie wyjaśnia w ciekawy sposób pochodzenie procesu ciągłego doskonalenia, jednak firmy i ich pracownicy powinni skupić się raczej na PCD.

Abstrahując od tego wyjątku, zasada Kaizen w przemyśle kontynuowana jest w postaci PCD. Kto na Zachodzie mówi o metodzie Kaizen, ten ma na myśli proces ciągłego doskonalenia wchodzący w skład idei szczupłej produkcji. Ponieważ oprócz Toyoty nikt na świecie nie stosuje systemu produkcyjnego Toyoty, bardziej odpowiednie jest nazywanie stosowanej w naszej części świata metody PCD, a nie Kaizen. Kaizen wprawdzie wyjaśnia w ciekawy sposób pochodzenie procesu ciągłego doskonalenia, jednak firmy i ich pracownicy powinni zamiast na tej metodzie skupić się raczej na PCD. Wiąże się to również z tym, że w przeciwieństwie do Kaizen ta metoda dotyczy wyłącznie procesów zachodzących w miejscu pracy. Od niedawna koncepcja Kaizen rozumiana jako rozwój osobisty stosowana jest również poza Japonią, co dodatkowo powoduje pojęciowy galimatias.

Metoda Kaizen jako inspiracja: proces ciągłego doskonalenia

Jeśli zrozumiemy zasadę PCD, w każdym obszarze produkcji będziemy widzieli możliwości na zmianę. Ta metoda stanowi podstawę filozofii Lean, dlatego ta ma na celu stałe i nigdy nieustające dążenie do zmian. Procesy w firmach optymalizuje się w małych, ale licznych krokach. Z tym zawsze też idzie w parze idea konstruktywnej nauki na popełnianych błędach. Tylko wówczas, gdy popełnione błędy zostaną potraktowane jako szansa na ulepszenia, możliwe są w zakładzie stałe ulepszenia. Otwarta i jasna komunikacja, odpowiedzialność i przestrzeń do podejmowania własnych decyzji to integralne części kultury Lean i PCD: dzięki temu pracownicy mogą w samym centrum wydarzeń samodzielnie wprowadzać ulepszenia. Idealne do tego warunki mają w specjalnych warsztatach PCD. To tutaj, używając specjalnych elementów, np. systemu modułowego Lean Production item, budują regały, wózki transportowe oraz inne środki produkcji. Sercem systemu modułowego Lean Production jest system profili rurowych D30. Aby znacznie przyspieszyć montaż, potrzeba: jednej osoby, narzędzi oraz łączników umożliwiających połączenia pod kątem 90 stopni. Modułowa budowa pozwala na łatwe dopasowanie konstrukcji.

Pracownicy to klucz do produkcji Lean. Ponieważ znajdują się w miejscu tworzenia wartości (gemba), wiedzą najlepiej, w jakim stopniu i gdzie dokładnie należy dokonać zmiany, aby ulepszyć procesy.

Pracownicy to klucz do produkcji Lean. Ponieważ znajdują się w miejscu tworzenia wartości (gemba), wiedzą najlepiej, w jakim stopniu i gdzie dokładnie należy dokonać zmiany, aby ulepszyć procesy. Ten udział pracowników ma również duże znaczenie w odniesieniu do zarządzania jakością według normy DIN EN ISO 9001. W przeciwieństwie do ogólnej koncepcji Kaizen aspekt jakościowy jest integralną częścią PCD. Chociaż ta metoda ma fundamentalne znaczenie, jest tylko jedną z licznych możliwości skutecznego wdrożenia i rozpowszechnienia idei szczupłej produkcji. W zasadzie proces ciągłego doskonalenia dotyczy małych detali. Równocześnie polega też zawsze na skróceniu czasu cykli operacyjnych, który obejmuje nie tylko właściwy etap wytwórczy, lecz również czas, który upływa między poszczególnymi procesami i magazynowaniem. Ze względu na silną zależność między czasem cyklu operacyjnego a wydajnością, skrócenie czasu operacyjnego prowadzi do wzrostu produktywności. Za długi czas cyklu operacyjnego odpowiedzialne są takie czynniki jak muda (strata), mura (zmienność) i muri (przeciążenie). Dlatego nazywane są również 3M produkcji Lean.

Przykład PCD w praktyce: wdrożenie działań za pomocą cyklu PDCA

Na pierwszy rzut oka idea PCD, podobnie jak Kaizen, może wydawać się trochę abstrakcyjna. Takie podejście może zmienić cykl PDCA. W tym kontekście warto pamiętać o tym, że ta technika odkrywa cały szereg zalet tylko w połączeniu z innymi metodami produkcji Lean. Podstawowe znaczenie mają tutaj takie metody jak np. 5S (wdrażanie standardów), mapowanie strumienia wartości (wizualizacja stanu aktualnego) oraz projektowanie strumienia wartości (ustalanie stanu docelowego). W bezpłatnym przewodniku pt. „Twój pierwszy krok w świecie produkcji Lean” dowiesz się, co łączy poszczególne metody. W mapowaniu i projektowaniu strumienia wartości najlepiej sprawdza się cykl PDCA. Cykl ten składa się z etapów „Plan”, „Do”, „Check” oraz „Act” – stąd ten skrót. W ramach jednego cyklu PDCA należy określić tylko jedno działanie. Poszczególne kroki do konkretnych ulepszeń realizowane są w następujący sposób:

• Plan: Poprzez obserwację procesów i stanu aktualnego oraz zarządzanie nimi na miejscu można zidentyfikować procesy, które wymagają optymalizacji. Na podstawie tych obserwacji ustala się plan wdrożenia procesu ciągłego doskonalenia. Na koniec w oparciu o dane, liczby i fakty określa się działania, które służą osiągnięciu celu.
• Do: Cykl PDCA polega na tym, aby wdrożyć zmiany na małą skalę. Aby móc skutecznie rozpoznać przyczynę i skutek, w próbnym rozwiązaniu, należy zastosować tylko jedno nowe działanie lub środek. Jeśli coś się nie uda, nie będzie to miało wpływu na pozostałe procesy.
• Check: Po wykonaniu etapu „Do” należy wykonać analizę. Należy sporządzić listę udanych i nieudanych rozwiązań; wówczas okaże się, którą z przetestowanych strategii można wdrożyć w całym przedsiębiorstwie.
• Act: Wdrożenie działań na dużą skalę ma miejsce dopiero na tym etapie. Istnieje szereg rozwiązań, które należy udokumentować i sprawdzić. Tutaj sprawdzonymi metodami są warsztaty lub zastosowanie nowych urządzeń. Jeśli działania zakończą się sukcesem, można poddać je standaryzacji. Jeśli nie, cykl PDCA należy przeprowadzić od początku.

Ulepszenie procesów w przedsiębiorstwie: kompendium wiedzy na temat zasad produkcji Lean

Oprócz bazującego na Kaizen procesu ciągłego doskonalenia szczupła produkcja oparta jest również na innych ciekawych koncepcjach. Ponieważ ten temat towarzyszy nam na blogu od samego początku, udało się stworzyć bogate archiwum na temat optymalizacji procesów na przemysłowym stanowisku pracy. Do wyboru masz wiedzę w pigułce w postaci przewodników (Wstęp do filozofii Lean, produkcja typu pull oraz systemy modułowe Lean Production nowej generacji) albo artykuły na blogu, które poświęcone są konkretnemu zagadnieniu, zwykle jednej z licznych metod pracy. Tutaj znajdziesz wybór artykułów publikowanych na blogu z kategorii „szczupła produkcja”:

• Wdrożenie koncepcji Lean Production: optymalny sposób na zaangażowanie pracowników
• Produkcja lean: definicja, wyjaśnienie i zalety
• Sterowanie procesem produkcyjnym: porównanie produkcji typu Push i produkcji typu Pull
• Lean Production: zarzadzanie wizualne w skrocie
• Zarządzanie wizualne: lean 5S i Poka Yoke
• Optymalizacja procesu w produkcji: Wywiad ze specjalistą
• Lean Production: Krótki przegląd metod

Interesują Cię ciekawe historyjki i nowości świata produkcji lean? W takim razie mamy coś dla Ciebie: Zapisz się do blogowego newslettera item, wykorzystując do tego baner w prawym górnym rogu!